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淺論戰略管理會計在商業銀行的應用
論文關鍵詞：戰略 商業
論文摘要：當商業銀行為適應內外部而高度重視戰略管理的同時，戰略也將成為其必然的選擇。文章將圍繞戰略管理會計的原理、特征和技術方法，分析和探討戰略管理會計在商業銀行中的應用，使之成為推動商業銀行制度創新和管理發展的有力工具。
隨著高新技術的發展和全球一體化的加快，對戰略管理的推崇引起企業管理理念和經營模式的一系列變革。由于局限于本企業這一單一的會計主體，傳統的管理會計已不能完全適應和競爭環境的變化。為適應戰略管理的需要，作為管理決策支持系統的管理會計將逐步延伸至競爭對手分析，并從戰略的角度重新審視企業的組織架構、業務流程、產品開發以至資源配置等各個領域。由此，戰略管理會計應運而生。
一、戰略管理會計較之于傳統管理會計的特點
盡管目前對戰略管理會計仍處在理論研討和初期實踐的階段，關于戰略管理會計的定義也多種多樣，但較之于傳統管理會計，戰略管理會計有其顯明的特點。
1.戰略管理會計拓展了管理會計對象的范圍。由于傳統管理會計注重本企業內部的決策、計劃及控制執行，只對本企業的管理、決策及責任會計負責，因此忽視了外部環境所帶來的影響，其所提供的信息與決策缺乏明顯的相關性。而戰略管理會計則站在戰略的高度，充分關注企業外部環境的變化，以企業取得競爭優勢作為主要目標。其不僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要走出企業為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，從而得以知己知彼，保持和增強企業的競爭優勢。
2.戰略管理會計注重長遠目標和整體利益。傳統管理會計往往注重于單體企業在有限期間內的發展，其提供的信息主要是對企業內部經營決策及經營管理發揮作用。對方案的評價也僅限于從效益的角度展開，企業經營業績表現在當期利潤上，注重追求企業短期利潤的最大化。而戰略管理會計則主要服務于企業的長期戰略，追求企業長久的競爭優勢，從長遠利益角度來分析、評價企業的資本投資。企業的經營成果也從單純地反映經營利潤提升到反映企業總體價值的增加上。
3.戰略管理會計注重非財務信息的研究。傳統管理的主要對象是企業的財務信息，其忽視了非財務信息對企業的影響。當外界環境及企業內部管理體系的變化帶來對管理會計信息的新需求時，只注重于單一財務信息的傳統管理會計顯然不再能適應這一變化的要求。而戰略管理會計則根據外界環境及企業戰略管理的需要，從企業內外廣泛收集、加工和運用各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括更多更為復雜的非財務、非經濟、非物質層面的信息，得以幫助企業最終做出正確的戰略決策。
4.戰略管理會計在處理信息上更為多元和綜合。傳統管理會計的具體應用更多地體現在預測分析、決策分析、預算編制、績效評價等基本職能中。而戰略管理會計為適應外界環境和企業內部的變化，其應用方法較傳統管理會計有著很大的變化。如，企業核算的重心從有形資產向無形資產轉移；引進作業成本管理辦法以改進傳統的成本計算方法；更多地使用行業環境分析、企業價值鏈分析、矩陣定位分析和對手分析等綜合應用工具；實行目標成本管理、非財務指標的業績評價及分層激勵機制等；從而更加有助于企業管理層在更廣泛、更深入的層面上掌握信息和做出決策。
二、戰略將成為商業必然的選擇
由于我國的起步較晚，而商業銀行真正意義上的研究和運用戰略管理更是不足二十年的時間。因此，戰略在我國，尤其在商業銀行中尚屬新生事物。但基于以下幾方面的考慮，戰略管理會計必然成為商業銀行在推動制度創新和管理發展的有力工具。
1.作為市場主體的需要。隨著市場經濟的快速發展和現代企業制度的推行，商業銀行已基本蛻變為自主經營、自負盈虧的市場主體。市場主體化要求商業銀行不能再孤立、單一地思考和研究問題，這為戰略管理會計的應用提供了可能。同時，信息技術的發展和的普及應用，使得信息的收集、整理和傳遞大大降低，從而為戰略管理會計的應用提供了有力的技術支持。
2.獲取競爭優勢的需要。在日趨激烈的競爭下，商業銀行要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上進行科學決策和管理，以謀取卓越的競爭優勢。這需要商業銀行能夠把握正確的發展方向、選擇適當的經營戰略，以及進行有效的監督控制。在這樣的要求下，商業銀行需要借助戰略管理會計為其提供有力的決策支持。
3.適應新經濟形勢的需要。由于我國的市場經濟體制尚不成熟，目前商業銀行正處于產權重組、調整和上市的關鍵時期。在這種新形勢下，如何順應的潮流，選擇正確的發展方向，制定適當的經營戰略，成為商業銀行管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理會計在這方面往往是無能為力的。因此，戰略管理會計的實行就成為一種迫切的需要。
三、戰略管理會計在商業銀行應用的主要領域
1.在成本管理中的應用。商業銀行是經營貨幣的特殊企業，除了要按傳統管理會計的方法進行成本管理外，更應站在戰略和業務流程的角度探究成本管理。尤其要運用作業成本管理的辦法重新審視銀行運營的各個環節，并通過業務流程和管理流程重塑達到有效降低成本的作用；要通過運用企業價值鏈的分析，把成本管理看作是一個對立項、研究開發、設計、生產、銷售和售后服務實行全方位監控的過程，從而有助于拓寬成本管理的范圍和尋找降低成本的途徑，最終達到降低成本的目的。
2.在新產品策略中的應用。在開發新的產品過程中，商業銀行往往選擇成本領先戰略或產品差異化戰略。從前者看，商業銀行需要特別注重競爭對手的成本分析、的成本分析和成本在定價決策中的作用，需要運用行業價值分析和作業成本控制等戰略管理會計方法，以實現低成本領先優勢。從后者看，商業銀行則更為注重產品的高質量、服務的高水平等因素。為了追求產品的差異性并通過此途徑贏得客戶的青睞，商業銀行往往需要借助于增加必要的成本投入和。在這種情況下，競爭對手的成本分析就由重要轉變為必要，營銷的成本分析和定價決策也不如成本領先戰略那么重要。
3.在客戶價值分析中的應用。在客戶需求多元化和高標準趨勢不斷增強、銀行對客戶和人才競爭日趨激烈的大背景下，客戶價值分析無疑是商業銀行學習和運用的重要手段。因此，商業銀行需要運用戰略管理會計的方法，對特定客戶與銀行之間的業務往來、甚至利益關系進行全面的分析，核算出該客戶給銀行帶來的現實損益和預期損益，進而依據一定的標準來評價該客戶對銀行的價值貢獻。在此基礎上，對客戶進行策略定位和提供富有個性化的金融服務。
4.在資源管理中的應用。“得人者得天下”，以人為本才能使人、財、物達到最優配置。傳統管理會計忽略了對人力資源的單獨確認、計量和揭示。而這些正是現代銀行管理的核心。因此，運用戰略管理會計中靈活多樣的與非財務指標分析方法，正好可以幫助銀行加強人力資源管理。它既可以應用于為提高銀行整體和員工個人績效而進行的人力資源戰略規劃，也可以應用于日常的人力資源管理和事后的員工績效評價。通過對人力資源的知識結構、能力結構等方面的分析和評價，并實施恰當的管理，可以最大限度地發揮人力資源的價值，保證銀行各項戰略的實現。
5.在風險中的應用。戰略管理較之于傳統更為關注銀行長期的戰略性問題。它既重視銀行的資金運營過程，也重視其他的價值鏈活動；既重視現有的經營范圍內的活動，也重視各種可能的活動。因此，戰略管理會計更能把握銀行各種潛在的機會，以及回避可能的風險，如經營多樣化而導致的風險、變化導致的風險、資產和客戶過分集中而產生的風險等等，以便從戰略的角度最大限度地平衡銀行的現實收益和潛在風險。
6.在績效考核評價中的應用。績效評價是銀行管理中的一項主要內容，而評價依據大多來自管理會計提供的信息。我國傳統管理會計重結果不重過程，因而難以提高人員的積極性和創造性。戰略管理會計則將績效評價指標與銀行實施的戰略有機地結合，充分提高績效評價的效果。在具體方法上，銀行可運用業績層次法對績效目標進行分解，并通過中心和利潤中心的設計進行責任目標考核；可運用平衡記分卡的方法把指標、客戶關系、運營流程和學習發展有機地結合起來；可通過尋找行業標桿或同業比較，對自身的業績表現進行評估和尋找差距，由此建立自己的績效目標和實現該目標的戰略。
隨著體制改革的不斷深入和對戰略管理會計的不斷學習與實踐，相信戰略管理會計在商業銀行的應用領域也將越來越廣，并在推動商業銀行制度創新和管理發展中發揮越來越大的作用。
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