導語：中小企業由于自身特性所限，在人才招聘市場上處于相對弱勢，為企業的人力資源從業者帶來了更大的挑戰：不是找尋最好的人，而是找尋合適的人。
被列為企業最為重要的資源之一的人力資源，越來越成為中小企業獲得持續性發展或飛躍的瓶頸。中小企業即沒有大企業“一擲千金”的豪邁所帶來的宣傳效應，也沒有知名企業富有競爭力的薪酬培訓體系。眾多中小企業的人力資源從業者面臨著前所未有的挑戰：合適的人才給付不了高薪，薪水合適的用人部門看不上，很多時候甚至應聘者寥寥無幾。
1.招聘渠道的選擇
招聘過程首先要有應聘者的參與，中小企業很難使用獵頭服務或在知名招聘網站中使用首頁等設置，大多數選擇價格相對便宜的網絡招聘套餐和現場招聘會。很多招聘者最痛苦的莫過于打開郵箱沒有應聘者的信，或是一堆完全不符合要求的應聘信。候選人池越少，一般意味著成功率就越低。廣撒網是必須的，由于應聘者少，除了不能放掉任何一個“可能”，還要想方設法挖掘更多的“可能”。
招聘渠道的開拓此時尤為重要，除了傳統的大家熟知的專業招聘網站，網絡的普及也為招聘渠道的嘗試提供了多種可能。有次急招一位財務人員，在招聘網站發布兩天沒有合適的人選，在網絡上搜索到幾個財務人員的專業群，申請加入后發布招聘信息，三天就招到了合適的人。另外，一些地方特色網站也是可以利用的渠道，實習生除請在職的應屆生或實習生推薦外，可讓他們在學校的論壇發布信息。對一些比較少的專業，可直接到有此專業設置的高校找就業指導處老師推薦。
在發布招聘信息時也要有針對性。中小企業每次招聘崗位數量不多，招聘廣告一定要簡潔，突出一到兩個亮點，不應每次使用同一版本的公司介紹，應針對每次招聘重點崗位，考慮崗位潛在人員所關注的事項來撰寫企業介紹：如本次招聘崗位為技術類，除突出公司獲得的技術獎項與項目外，可重點闡述技術團隊良好的配置和學習氛圍以及公司鼓勵在職學習的文化，對職稱獲得、證書考試方面的支持和獎勵。如果此次招聘是中層管理人員，除介紹過往業績外，重點介紹公司三到五年內的發展規劃，如上市、融資計劃等等。如招聘是應屆畢業生，可強調公司對應屆生的培養機制，與高校的合作計劃，提供住宿等。如招聘后勤人員，可強調公司提倡良久的雇傭合作關系，五險一金齊全，上班時間穩定，提供交通車接駁等。
2.理解招聘角色的不同
招聘原是企業和應聘者互相推銷自己的過程，企業在發布招聘信息時展現自己的優勢，應聘者在簡歷里表述自己的特色。在傳統意義上，更多理解企業是買方市場，但是對于中小企業更多時候充當賣方角色時，角色的轉變帶來招聘策略的不同。這時，企業推銷自己的必要性尤顯突出。
招聘角色不同所帶來的影響更多體現在面試過程中。對管理人員和重要崗位的招聘，要不惜花費時間，因為可選的人本不多，一方面要盡可能了解應聘者更多的信息以幫助判斷應聘者的合適度及個人潛力;一方面對合適的應聘者要推銷企業的長處、特點來吸引對方。相對于普通的以面試管主問、應聘者主答、最后讓應聘者提一到兩個關心問題的常態面試，當遇到符合崗位要求的應聘者時，招聘者要加大對企業的推銷力度。因為好的應聘者選擇的范圍也多，因此要提供更多的信息幫助他去了解公司的優勢，抓住他的興趣點盡可能提供更多的信息協助他取舍。招聘者需要仔細捕捉和提取面試者在陳述中所提到的細節，才能在介紹公司和團隊時有針對性地釋放應聘者可能感興趣或與之前工作“有所不同”的信息。
3.理解對應聘者的篩選策略
中小企業的特點決定了內部人員之間密切配合的重要性，如果進公司后因為與企業文化或部門氛圍的不適應而流失影響更大，因此在對應聘者的篩選中除了其個人素質與崗位的匹配度外，還要關注個人與團隊領導、個人與企業文化、個人與公司發展現階段的匹配度。
部門負責人基本形成固有的思維導向和個人風格。比如有些部門負責人不喜歡用應屆生，而公司領導喜歡招應屆生，強派給這個部門的應屆生就很難有留下來的。因為部門負責人不會重視對應屆生的培養和引導工作，而剛畢業的學生對工作美好的期待和能迅速投入工作被重用的渴望一旦擱置，會導致他們積極轉身。還有些來自政府部門或國企的元老級領導，對員工的個人素質不是最關心的，更關心新人聽話與否，是否黨員，不太能接受標新立異和個性彰顯的員工。
另外還需特別關注的是應聘者的離職原因，相對來說，中小企業內部崗位少，輪崗可能性也較小，晉升空間有限，因此尤其要關注以下離職原因：如“晉升空間小”，需要反思所提供崗位是否有晉升可能性，或者是否能提供比應聘者現任職位更高一級的發展空間�？稍敿氉穯枙x升是純指薪酬還是職位空間，告訴應聘者公司采取扁平化的薪酬策略，專業技能人員工資有可能超過部門領導，只是不承擔部門管理責任，這也可吸引部分因對職位無法晉升所帶來薪酬無法提高不滿的人員。
對于中小企業的人力資源從業者，管理學經典論著或專家總結的招聘經驗在現實中無法或很難被復制，重要的是探索從實際出發，從企業自身條件出發，找到合適本企業在現階段的招聘策略。