下面是應屆畢業生人力資源網為大家整理的《雇傭方式需量力而行》文章，僅供參考。
隨著全球金融危機的深入，資金鏈條繃緊甚至斷裂，很多企業的命運岌岌可危。為了緩解企業資金流的壓力，全球企業裁員成“瘋”，以盡量減少成本支出。然而對一些本來運營狀況比較好的企業而言，裁員砍掉成本只是緩兵之計，寒冬過后，修剪掉枝枝蔓蔓的企業會不會就只剩下光禿禿的樹干了？
尤其是在2008年實施新的《勞動合同法》之后，以往企業“隨機應變”的招數在很大程度上有了限制，原來的隨意、不規范用工，譬如雇傭沒合同、合同短期化、隨意雇傭和解雇、克扣工資、工資支付不足等現象得到了一定程度的遏制。新《勞動合同法》的頒布，讓勞動者的權益得到保障的同時，也給企業帶來了巨大的壓力。企業不得不思考，如何在法律允許的范圍內提高人力資源管理效率。
人力資源管理也要“因材施教”
在2008年底召開的“中國人力資源開發研究會第十次會員代表會議暨學術研討會”上，浙江大學公共管理學院教授陳麗君提出，“基于人力資源異質化的戰略人力資源管理的混合雇傭模式”可幫助企業形成高效率的人力資源管理。
陳麗君說，人力資源的異質化假設，即人力資源存在基本素質差異，包括體力資源差異、智力資源差異、性格資源差異，還有對公司價值的差異和技能獨特性的差異�；诖耍髽I需要實施差異化人力資源管理。
戰略人力資源管理所強調的差別化人力資源管理，其核心理念是要求企業根據人力資源的價值及技能獨特性特征，實施從長期雇傭、有期限合同、臨時租賃到兼職雇員這四種不同雇傭模式。
具體說來，就是：第一，企業可以從戰略上對具有高價值并且是獨特的開發性人力資本進行開發，通過建立以組織承諾為基礎的人力資源管理系統，來訓練勞動者以更大的投入使企業得到最大化的人力資本投資回報。也就是說，對于組織核心人力資源，企業可以采取長期雇傭，采用期權等薪酬模式讓員工形成對組織的長期承諾。企業為他們的知識、經驗、資歷付薪。
第二，對組織內高價值低獨特性人力資源，組織可以采用有期限雇傭合同方式，采用契約化管理。企業為他們的績效付薪。
第三，對具有有限的戰略價值和擁有普通的技能（即低價值型和非獨特性）人力資本，企業可在勞動力市場上非常容易地租用這些人力資源，人力資源管理活動將著重于確保員工對合同概念和條件的遵從。企業按他們的工作付薪。
第四，技能在某種程度上是獨一無二的，但對創造客戶價值并不具有直接的工具性作用（即低價值性和技能獨特性）的人力資本，企業主要通過與學校、科研機構和其他企業的戰略聯盟來獲取這類人力資本，人力資源著重于鼓勵合作行為和信息共享行為，以促進各方的信任和共享。也就是說，對這類人力資源，可采用招聘兼職員工的形式。企業可采用兼職工資、項目工資的形式為他們的知識付薪。
無差異保護影響資源優化配置
然而新《勞動合同法》當中的一些規定，譬如“無固定期限合同”對企業的用人制度形成了“嚴出”的關卡，讓企業在結束勞動關系時有了法律上的約束；此外，法律對結束勞動關系時企業對勞動者的經濟補償和賠償的規定，增加了企業的人力資源成本，減小了企業人員流動的活力；再加上勞動合同中對經濟性裁員的嚴格規定，企業將面臨更為嚴格的解聘員工的條件和程序。
由此造成的結果是在保護勞動者權益的同時，企業也不能隨意解聘員工，從而造成了企業用人自主性的下降。企業作為追求利潤最大化的主體，對人力資源的雇傭與管理也需服從這一根本目的，但“勞動合同法”沒有從勞動者技能、價值等人力資本角度來細分勞動合同解除情形，對所有勞動者的就業權益形成無差異化保護，使得企業無法根據不同價值和技能對企業人力資源進行優化配置。
培訓成為人力資源管理的關鍵
陳麗君建議，企業應該主動將戰略人力資源管理與依法管理相銜接。
——人力資源規劃先行。一個有效的人力資源規劃是實施戰略人力資源管理的重要前提，因此，企業應該根據企業未來的發展方向與路子對人力資源做全面的分析，確定企業需要什么樣的人；然后確定哪些可以通過培訓解決，哪些可以通過內部人力資源結構調整解決，哪些是需要通過招聘解決等等，進行全面規劃和細化。其次，對崗位的職責與要求進行分析與說明，在招聘時根據崗位要求招人，企業的內外部環境發生變化時，應對規劃不斷進行反饋和修正。
——績效管理貫穿人力資源管理全過程。“勞動合同法”中對勞動合同的變更、解除和終止的相關規定都對企業的績效管理提出了新的要求，要求企業對員工績效進行全面的考核與記錄，一方面可以激勵員工提高工作績效，另一方面也全面反映勞動者是否符合企業的需要，為勞動合同的解除提供重要依據。
——注重培訓開發體系。隨著“勞動合同法”對勞動合同關系的進一步深入調整，勞資雙方之間長期穩定關系的那些40，50人員的增多，如何保證這部分勞動者的技能與素質符合企業發展的需要，激發他們的創造性與工作熱情，成了人力資源管理的關鍵，培訓開發體系的建立成了企業的必然選擇。
另外，陳麗君還建議企業靈活雇傭尋求第三種解決途徑。在對各崗位所包含工作的持續性、與其他工作的可替代性、對核心競爭力的影響程度以及內部雇傭與社會中介服務的收益成本比較等進行充分分析和比較后，區分好企業的關鍵崗位與輔助支持崗位的前提下，形成企業的多元用工和管理模式。譬如對于那些臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位，即具有較低價值和市場上可以購買或租用技能的人力資本，以及那些具有不產生直接價值但具有獨特的高技能性人力資本，企業可以使用勞務派遣和非全日制的用工方式，如向人力資源公司、科研機構、高等院校等尋求員工租賃或“派遣、實習、返聘”等形式，從而降低企業的用工成本。
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