第二步、根據評價結果，可以決定要招人員的數量和類型。通常，中層以下的職位由人力資源管理部門和需員工招聘人員的部門主管商榷后決定。員工招聘中層管理人員以上的職位則由公司高層批準，有些公司還要報請總部或董事會批準。
第三步、人力資源管理部門開始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據當地的勞動力市場情況、工作職位的類型和層級以及組織的性質、行業、規模等來決定。比如要尋找入門職位的候選人，通�？梢栽趯W校或公共就業機構尋找，要尋找中高級的企業管理人員，通常需要獵頭公司的服務。
第四步、為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個科學的甄選過程。幾乎所有的組織都會要求候選人填一張申請表。這可能只是一份讓應聘者填上姓名、地址、聯系方式的簡表，也可能是一份綜合性的個人履歷表，要求仔細填寫個人的簡歷、技能和成就。求職者對于后一種申請表要認真填寫，因為其中有些硬性的、可證實的資料可以作為某些工作績效的衡量標準，人力資源管理者很可能根據其中一些欄目反映的與所申請職位的相關程度進行加權評分，并依此決定哪些人有資格參加第一次考試。
第五步、筆試。筆試通常要考查候選人的能力、悟性、智商、專業知識，具體內容根據職位和公司文化而定。筆試作為一種有效的甄選手段而被廣泛應用，一般的人力資源管理者都認為，一份設計妥當的筆試問卷可以大大減小決策失誤的風險。
第六步、面試。面試是一種最為普遍使用的甄選手段。人力資源管理者在與求職者面談之前，一般情況下都對面談進行了很好的設計和安排，這是對獲得正確甄選結果的一種保障。有效的面試模式一般是結構化面試。
第七步、人力資源管理者對候選人的申請資料進行核實。通常這是一些大公司的做法。有相當大比例的求職者對他們的就業日期、職務、過去的薪金和離職原因敘述不準。對這些硬性資料進行核對，可進一步降低聘用決策失誤風險。
第八步、進行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進行健康保險而做的，管理者要減少對雇員在受雇前傷病的保險開支。
第九步、簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應是在受雇者開始勞動之前，或開始勞動的一周之內。大型企業的勞動合同通常是一份由人力資源管理部門制定的規范合同，求職者一般沒有什么討價還價的余地。
某民營公司是一家生物肥料制造開發公司，員工規模僅70人;公司管理高度集權，基本上是總經理(出資人)一人說了算，公司管理不規范;公司有生產部、銷售部、財務部及辦公室兼管人事等部門。簡言之，該公司是典型的處于成長階段的民營中小企業。這類企業的員工員工招聘有其鮮明的特色。經調查了解，其員工員工招聘的程序如下：
一般情況下是等到業務發展需要，進行即時員工招聘。大中專畢業生分配制度的改革為此類企業的員工招聘提供了便利渠道，使其可直接到開設相關專業的學校員工招聘員工或招收實習生。由公司相關部門的主管收集面試者的資料并直接面試，面試過程基本上是由主管人員和員工招聘者交談，完全憑面試人員的主觀判斷決定聘用。新進員工一般先分配到相關部門進行邊干邊學的在崗培訓。
我們的了解表明，該公司尚未編制有崗位工作說明書，因此員工員工招聘并無詳細的員工招聘說明書，員工招聘過程一切由總經理或其委托代表的個人主觀控制，隨意性較大。人力資源管理未能根據公司業務發展需要進行中長期人力資源需求預測，是民營企業(或初期家族企業)在后成長期必須著力解決的一大瓶頸。民營企業在員工員工招聘中講求實效，可形象描述為“需要才聘，聘即能用，用只是用”。長遠來看，這種員工招聘模式必將因未能為員工提供增值的職業生涯而限制民企聘到優秀的管理人才，從而不利于企業持續穩定發展。
然而，我們也應注意到由于民營企業在用人用工上有極大的靈活性，這不但使得民營企業能及時補充所需的基層員工，也能挖到想要的中高層管理人才，而且能及時更新員工，保持工作活力，降低人工成本和不必要的人事負擔。
人力資源部給公司帶來價值最快捷、有效的途徑是員工招聘到最適合公司發展的員工，以幫助公司實現經營目標。實踐表明，能給公司帶來價值增值的人力資源管理才能真正成為企業經營人員的合作伙伴。在此，我們試圖通過探討員工招聘工作流程的改進來提升企業價值。
有與企業經營目標所匹配的完備的人力資源策略;確定職位空缺、人員配備需要的完整的程序;確定候選人來源的程序(中介公司、人才市場、報紙廣告、推薦、內部提升等);有特色的員工招聘說明書，主要內容包括有關公司的使命、目標、價值觀的明確陳述;對于任何應聘人的基本要求(戶籍、學歷要求、工作經驗等);通過分析工作內容所做的職位描述;知道如何制訂每個職位的人員要求;每一職位的勝任能力系列;面試組織專業化，包括有受過專業培訓的員工招聘者;面試和評估程序中所用的工具;熟悉各種面試和評估方式;懂得如何操作各種測試方法(智商、數學、英文、潛能測驗);新員工人職培訓的整套方案;建立公司人力資源信息庫，引進職業生涯設計。
管理工作不存在“萬能模式”，一家企業的成功經驗可能是另一家企業的失敗教訓。顯然，以上所謂理想工作流程不可能適合所有的企業在所有情況下對所有員工的員工招聘，它只是給人力資源管理者在員工招聘員工時提供一個從各方面綜合考察員工招聘工作的模型。
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