較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提高公司的形象和知名度。
不過，充當薪酬領袖的企業往往都有很大的管理壓力，這是因為，企業支付較高的薪酬雇用來了大批有能力的員工，但是，企業如果不能通過工作的組織與設計以及對員工的管理實現較高水平的利潤，即將高投入轉化為高回報，那么高薪給企業帶來的就不是資本，而是一種負擔了。事實上，我國在外企工作的白領盡管獲得令人羨慕的高工資，但是他們所付出的代價也是很大的，其原因就在于此。
內部公平性對策
內部公平是薪酬管理的一個重要目標。企業在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。
薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入 ——付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感;反之，則產生內部不公平感。
根據薪酬的內部公平特點，實現薪酬的內部公平必須關注如下幾個方面的內容：
關注員工薪酬內部公平觀的建設。既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業在薪酬管理過程中就必須大力建設與企業文化和薪酬制度相一致的內部公平觀。要致力于引導員工樹立合理的評價標準，建立內部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。
薪酬制度建設應體現員工勞動的多樣性和能動性。
1.關注個人績效，按績分配。
區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產周期的勞動邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績效可能存在著非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。
2.關注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。
這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業內部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關注員工勞動的多樣性，公平確定企業內部各職位的相對價值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。