很多高速成長過程中的企業薪酬難題積聚的迷霧正漸漸困擾著企業和經理人：薪酬缺乏市場競爭性，漲幅低于經營增長速度;績效薪酬難考核……這些與薪酬有關的問題讓他們顯得“薪”事重重。
“薪”事一：錢越發越多，激勵效果愈來愈差
快速發展的企業老板發現：企業支付給員工的薪酬愈來愈多，員工的滿意度愈來愈低。剛開始創業時，大家工資都不高，憑著一腔干事業的熱情，不計個人得失拼命工作。但是，企業發展大了，可以為員工支付更高的工資了，可不知如何合理地漲工資。最后，只好每人漲20%。收入大幅提高了，可對薪酬的看法和矛盾卻頻頻出現。這主要是因為缺乏合理、及時地崗位評估，因為快速發展企業，崗位職責會經常發生變化，會不斷出現新的崗位，此時就需要對現有崗位進行科學、合理評估，確定崗位的價值，確保薪酬發放公平性。
“薪”事二：原有薪酬制度的條條框框
大部分快速成長的企業，由于企業規模發展較快，原有的薪酬制度往往滯后于企業的發展，就如同一個發育成長較快的兒童，昨天的衣服穿在身上可能會顯得有些滑稽可笑。
在企業快速發展的同時，薪酬制度也要相應地發展，薪酬的目的就是給員工激勵，合理的薪酬是企業成功發展的重要原因。在企業快速的發展過程中，高層應時時對薪酬制度進行反思，隨時根據企業發展需要調整薪酬制度，不能固守住原有的制度，為了“嚴格遵守原有薪酬制度”，而犧牲了效率，放棄了很多本可以通過調整制度而獲得的很多機會、資源。創業時期可能主要是按人給付工資，因為此時職責不十分明確，大家根據能力發揮各自所長。企業發展大了，職責相對明確了，仍按人給付工資，一系列的問題、矛盾則會出現。
“薪”事三：薪酬結構如何尋找新的平衡點?
一、不重視“內在薪酬”，員工缺乏價值取向
薪酬結構包括兩部分：內在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表現在工資、獎金、福利;內在薪酬表現在能不能給他挑戰性、成就感、更有趣的工作、自由度、文化。很多企業高層經常疑惑：企業人均收入都較高，但企業里面哪有業績的概念?哪有成就導向、業績導向文化，向上的精神?為什么?不是因為外在薪酬低了，根本上是內在薪酬的問題。光重視外在薪酬，而忽略內在薪酬，員工往往表現出缺乏價值取向和企業精神。
在企業快速成長時，尤其要注意內在薪酬的提升，如何讓員工接受和認同企業的新理念新文化，是非常重要的，因為一旦員工的價值取向和企業的價值取向不一致，就會阻礙企業前進的腳步。而高速成長的企業往往忽視內在薪酬，偏重于外在薪酬。雖然我們強調內在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開來。一個企業有向上的文化，組織凝聚力強，有挑戰性，但這個企業的外在薪酬也需要支持，空洞地講內在薪酬是沒有意義的。如果你連員工的基本生活都保障不了，卻對他說，這個地方有挑戰性，這是沒有意義的。
二、“可變薪酬”比例過低，抑制員工創新精神
在業績穩定，有固定現金流，但業績沒有多大改善空間的企業，其薪酬結構中往往可變薪酬所占比例遠遠小于固定薪酬。這種薪酬構成，往往會抑制員工的創新精神，形成不思改進、創新的企業文化。而在高速成長的企業，情況恰恰相反，企業能給員工更大的改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提升。加大可變薪酬的比例雖然會給員工帶來更多風險，但也向員工提供了獲得更高獎金的機會。此外，它的一個顯著的作用，是鼓勵員工進行明智的冒險和不斷尋求改善。在薪酬戰略中，薪酬構成方式占有很重要的位置�？焖侔l展型企業要根據自己的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合的平衡點，讓薪酬能更好地促進企業發展。
“薪”事四：薪酬制度如何藝術地實施?
調查表明，高速成長企業薪酬實施過程主要有二個難點：第一：意識問題：對薪酬的變革能解決什么問題，并不清楚。其實，它要解決的是人力資源的戰略問題，不是定工資的問題。第二：缺乏專業人才問題：它需要一批專業化、職業化的薪酬人員來實施。薪酬的實施過程是一種藝術，我們要不斷去想，不同的階段、不同的工作環境，然后綜合考慮，來把薪酬福利效果最大化。
薪酬不是萬能的。薪酬只是人力資源管理中的一個手段，如果把薪酬作為一個完全引導員工行為的事來做，我們就等于在退步。困擾成長型企業的薪酬難題擺在我們面前，如何越障而行，不斷制定和調整切合企業發展的薪酬制度才是最重要的。優秀的人才將流向報酬豐厚、能夠發揮才能的企業，同樣，僵化的企業體制和薪酬制度將難以吸引到人才。沒有什么對和不對，只有適合和不適合。時時反思薪酬政策，不斷地根據快速成長期企業的變化建立適當的薪酬制度，才能讓薪酬作為一個好的管理工具，真正推動企業持續不斷的成長。