一家制造企業，公司內分為車間、研發和后勤三個部門，車間實行的是計件工資，研發人員每年組織考試，以技術等級定薪，工資都是相對較高的。而后勤職能部門的薪水則都是領導們定的，沒有固定的標準，相對低一些，而且都是發的死工資。
因此，很多后勤部門人員都不滿意，表示想推行技能等級，來評定人員的工資，跟其它兩個部門拉近距離。經過幾次三翻的申請后，領導也同意了他們的要求，讓人事部出臺后勤部門的層級工資操作辦法。
那么，職能部門的薪酬績效，制訂過程中有哪些方法和要點呢?
薪酬體系是一個系統，不應該按部門獨立運行，所以我的觀點，不是后勤部門的問題，不要為了拉近距離，為了后勤部門人員的心里平衡去調整，修改。如果為了這個去改，只調整后勤部門，那習慣了高高在上的車間和研發部門會不會心里不平衡?如果繼續調整，會不會進入一個惡性循環?
有目標必然要有標準，而標準就是可以衡量的尺度，正所謂鞋合不合適，只有腳知道。同樣的道理，職能部門的目標需要以下四個標尺來衡量：
其一、數量類指標：生產產量、銷售量、利潤率、營業額等;
其二、質量類指標：合格率、準確率、投訴量、執行率等;
其三、時間類指標:出勤率、服務周期、天數、期限等;
其四、成本類指標:成本控制有效性、節約率、費用控制率等。
學過績效的HR，會聽到一句耳熟能詳的一句業內行話，“能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，不能細化的盡量流程化”。能量化的，是可以用具體數字進行考核的，比如銷售部門，可以以一個季度完成多少銷售額作為部門考核指標，這時的考核是直接量化的，而且已經量化到具體數字。
不能量化的盡量細化，是針對不能用具體數字進行考核的部門，如后勤部門、行政部門等，可以采取目標細化的方式進行考核，用合適的指標進行細化考核，經過細化的指標應涵蓋其主要工作職責。不能細化的盡量流程化，如財務部門因其工作無法具體量化和細化考核，所以可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以考核的指標，并由其主管按照這些標準進行評比打分。
為了讓員工能接受企業文化，需要我們做哪些工作，采取哪些步驟加以改進，這是人力資源部門需要思考的問題。企業在做企業文化建設的過程中，一般會采取發行企業內刊、宣傳企業文化、進行集體拓展活動等方式進行，以實現員工對企業文化的認同，這些都不失為強大員工企業文化認同的有效方式。
設計和實施職能部門的績效考核，沒有相應的企業文化和績效文化作為支撐，很難有效開展職能部門的績效考核工作。