薪資的爭議，一直是人力資源部比較頭疼的問題，我們既要把握薪資的公平性和競爭力，又要有效的控制公司的人力成本，需要在這兩個者之間找到平衡點。但是，人的欲望是永遠沒有止境的，“不患寡而患不公”是我們經常提起的，當看到別人的工資比自己高的時候，都會產生心里的不平衡，作為員工他們不會考慮其在企業內部的相對價值度，或者相對比較而言的工作量，而只會看到數字的多少。
因此，我們需要建立一套相對公平的薪酬標準，以保證員工的穩定性和工作的激情，同時對企業的長期發展奠定人力資源基礎。
1、 人崗匹配
組織架構、人員編制及人崗匹配是建立薪酬標準的基礎，我們需要根據組織的流程、部門的流程及員工的工作職責，建立相應的組織架構及人員配置，并通過崗位勝任力評估，對在崗員工進行測評，評估其崗位的勝任程度;
2、 價值度評估
崗位價值度評估，是建立薪酬標準的核心和關鍵，一般而言，我們會運用某一種評估工具，對每個崗位在組織內部的相對價值進行評估，從而得出崗位的價值度，通常我們會通過每個崗位在組織內部的影響力、溝通難度、創新程度、知識掌握程度4個因素進行評估，從而得出崗位的行對價值度;
3、 薪酬標準的確定
為了保證薪酬的競爭力，我們在做完崗位價值度評估之后，通常需要做市場薪酬調查，了解各崗位的市場薪酬水平，并通過公司的經營策略，設定各崗位的薪酬標準。
以上僅僅是對設定薪酬標準的一個基本流程的介紹，今天想與大家分享的不是如何建立薪酬體系，而是在薪酬體系設定后，出現的一些矛盾該如何解決。
案例(相關內容純屬虛構，如有雷同純屬巧合，大家重在掌握解決思路)：
A集團為一家集團公司，下屬有多家酒店及休閑會所。在一次半年度總結會議上，發生了這樣一件事情……
A集團在某城市有兩家規模比較大的休閑會所，分別是M和N會所， N會所的經營業績會略高于M會所。N會所總經理匯報時，矛頭直指集團人力資源部，我們的銷售額比M會所要好，為什么基礎崗位員工的薪資低于M會所的同崗位員工……
會后，集團總裁要求人力資源部負責人提出改善方案。
接到指令后，人力資源部負責人著手做針對性的調查……
一、基礎性數據的收集與分析
M和N會所同屬于集團下屬的集餐飲，客房，桑拿，娛樂為一體的休閑會所。N會所提及的基礎崗位薪資偏低，主要是指客房部分的清潔工的薪資狀況低于M會所。對此，人力資源部門負責人首先提取了基礎數據。
通過基礎數據分析，我們可以看出：
1、 人員編制對比方面，N會所也略高，相差4人;
2、 兩家會所房間數量相比，N會所略多，相差數量為7間;
3、 人均薪資對比，M會所確實高于N會所，相差186元;
4、 總成本對比，N會所較高，相差5368元。
二、崗位編制合理性分析
步驟一(工作流程分析)：
該集團對于客房清掃工作，有標準的工作流程和指導手冊，人力資源部首先對工作流程的執行情況進行了分析，相關負責人通過現場訪談、現場觀察的方式，對單項工作用時情況做了標準測時：
通過單項步驟用時狀況的現場調研，兩家會所單項工作用時，基本負責集團要求，且使用時間相同。
步驟二(清掃頻率分析)：
人力資源部相關人員，對員工常規工作的清掃頻率進行分析，即通過一個月的客房使用情況，平均每天的清掃次數進行分析、匯總，得出結論：
1、 N會所平均每天打掃的頻率為：92次每天;
2、 M會所平均每天打掃的頻率為：68次/天;
3、 從客房使用狀況來看，N會所的業績確實比M會所的業績要好。
步驟三(人員編制分析)
員工上班時間均按照法定時間標準的8小時工作制，并采取輪班的方式保證會所的營業，我們以一個班次(即8小時)作為一個單位時間段，測算結果為：
分析：
1、清掃流程用時，我們已經在上面分析過了，就是清掃一個方面，每個環節的用時累加;
2、清掃頻率為步驟二當中所提及到的，不做贅述;
3、每班累計清掃總時間=單次清掃時間*清掃頻率;
4、一小時內清掃時間=累計清掃時間/單班次出勤時間(8小時)=3536/ 8=442分鐘;
5、我們假設員工在上班期間，每個小時內的有效工作時間為54分鐘，即有效率為90%(一個小時60分鐘內，54分鐘在從事有價值的工作，其余6分鐘在打醬油);
6、人員編制=每小時清掃時間/每小時內有效時間=442/54=8人
7、通過綜合分析，M會所的人員編制符合理論標準，而N會所存在超編狀況，超出1人。
步驟四(效率薪資分析)：
通過以上數據的分析，根據目前人員編制情況及薪資狀況進行綜合分析：
分析：
1、 每小時內需要完成的清掃總時間在上面已經完成計算;
2、 人員編制，以兩個會所現有實際人員編制進行二次測算;
3、 有效時間=每小時需要清掃總時間/在崗人數=442/8=55分鐘;