薪酬管理體系對企業的人員結構、士氣、績效等各個方面都具有非常重要的影響，一直是管理人員關注的焦點。而且，與薪酬管理體系有關的溝通也占去了大量的時間和精力，特別是銷售部。那么薪酬管理體系在建立和運行過程中應著力避免哪些事項，以降低薪酬管理體系的運行成本，并真正發揮其吸引、維系和激勵優秀人才的作用呢?
1、薪酬管理戰略要具體明確：
薪酬管理戰略是企業薪酬管理設計與運行的基本原則與綱要。它必須明確薪酬管理的目標，明確薪酬管理體系的內外部制約因素。管理人員不要僅僅知道應該向員工支付薪酬管理體系，關鍵要知道為什么要支付、根據什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等。如果在薪酬管理設計中出現諸如不同職位序列之間的薪酬管理水平失衡、不同人員的薪酬管理組合錯位、靜態薪酬管理與動態薪酬管理的比例失調等，這是新酬戰略不明確的結果。很多數企業在薪酬管理上會犯薪酬管理戰略模糊的通病，這是薪酬管理失敗的根源。
2、薪酬管理理念要完整：
薪酬管理理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬管理的靈魂。如果管理人員不知道是應該按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調整工資，還是應該按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業績等其他因素為基礎來支付和調整工資。這是新酬理念缺失的表現。我們要在薪酬管理設計過程中抓住薪酬管理應該傾斜的重點對象、正確選擇付酬因素、合理設置付酬因素權重等問題。否則就是嚴重先天不足的薪酬管理，如果運行這種體系，會造成一系列的薪酬管理溝通障礙，向基層員工解釋的時候常常自相矛盾，而且導致企業運行過程中的無效人工成本逐漸升高，人員結構失衡等現象。
3、薪酬管理基礎與組織結構要匹配：
薪酬管理基礎是企業進行內部價值分配的依據，常見的有以職位為基礎，以能力(或技能)為基礎和以業績為基礎三種形式。一般來說，對于采用直線職能制，且組織結構比較穩定的企業，宜采用以職位為主、以能力(技能)和業績為輔的薪酬管理;對于以矩陣制為主，經常進行項目制運作的企業，宜采用以能力(技能)為主、以職位和業績為輔的薪酬管理。對于銷售部宜采用以業績為主，能力(技能)和職位為輔的薪酬管理。
4、薪酬管理定位要準：
薪酬管理定位明確了企業的薪酬管理水平在市場上的相對位置，決定了企業在勞動力市場上的競爭地位，是企業薪酬管理外部競爭性的直接體現，是衡量企業薪酬管理有效性的重要特征之一。企業在薪酬管理體系定位時如果選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬管理定位，薪酬管理水平或者過高，或者過低，這是企業薪酬管理定位不準確的表現。錯誤的薪酬管理定位會對企業的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內部管理成本加大、體外循環增多的一個非常重要的因素。
5、薪酬管理結構要平衡：
薪酬管理結構是由各種薪酬管理單元組成，這些薪酬管理單元一般可分為靜態薪酬管理體系(基本工資等)、動態薪酬管理(績效工資、獎金等)和人態工資(福利、津貼等)三類。如果各類人員的薪酬管理單元組合比例失調這是薪酬管理結構失衡的表現。薪酬管理體系結構殘缺會致使企業的薪酬管理在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬管理方面的不同需求。而薪酬管理體系單元的組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低則容易導致薪酬管理的潛能激勵作用無法有效發揮。
6、等級范圍要適度：
等級范圍是指薪酬管理標準中同一薪酬管理等級上下限(最高薪酬管理與最低薪酬管理體系)之間的跨度。相鄰等級范圍的重疊程度稱為等級重疊度。它是衡量薪酬管理是否具有足夠彈性和延展性的兩個重要標志。如果薪酬管理等級范圍過窄，或等級重疊度過小，都將導致員工薪酬管理的提升空間過小。在以職位為基礎的薪酬管理體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發生。同時，過窄的等級范圍與過小等級重疊度都大大削弱了薪酬管理體系對組織內部結構調整的適應性。(隨著外部環境當中不確定性因素日益增多，企業對組織結構進行調整的頻率已經變得越來越快。)
企業一定要重視員工的利益，做好薪酬管理體系，因為這不僅僅是為了員工，也是為了企業長久的穩定和發展。