安然、泰科、世界電信、金融危機……接連不斷的公司丑聞正侵蝕著美國經濟，是時候退后一步靜靜反思了，這些災難性丑聞的共通點是什么？過度依賴財務獎勵恰是罪魁禍首。
20世紀70年代中后期及80年代，管理思潮中涌現出一種觀點：公司領導層的主要職責是最大化股東利益。隨即，這一觀點被金融化，最大化股東價值成為世人公認的真言。久而久之，這種看法變得不言自明，成為很多學派的理論基石。
最大化股東價值的信念在組織機構的較低層次就演變成了：根據業績對員工進行財務獎勵。人們相信財務獎勵能促使員工提升業績，從而使公司表現得更好。在20世紀90年代早期，公開上市公司中僅有不到10%的管理人員薪酬依賴于股票價格，但到了2003年，該比例已猛增至近70%.盡管媒體和公眾紛紛指責這種高額的薪酬支出最終引發了金融危機——很多高層管理人員通過優秀的短期業績獲得了巨額獎勵，但這種急功近利的行為最終往往帶來了無可彌補的嚴重損失——然而目前這種機制仍在運行：去年50家大型美國公司的CEO獎金增加了30%有余，創經濟衰退以來的新高。
當然，公司并不需要完全放棄財務獎勵，事實上，諸多的證據都表明財務獎勵確實有助于提高公司的業績和生產力。平均而言，對個人的財務獎勵能將員工的業績和生產力提升42%到49%.然而這種收益背后也存在著相應的代價，除了公司能夠預期到的成本外，財務獎勵往往會導致一些難以預料的后果。
究竟財務獎勵對于不道德行為、嫉妒、離職和內在興趣有什么作用，采取什么措施才能減輕消極影響？
一、財務獎勵觸發三大風險
不道德行為。幾年前，通用磨坊（General Mills）旗下的綠巨人出現了問題：速凍豌豆包中出現了昆蟲殘肢。為了提高產品的質量和清潔度，管理人員設計了一項激勵方案：員工如果能發現產品中的昆蟲殘肢就可以獲得獎金。結果呢？員工們紛紛從家中帶來昆蟲殘肢，放進速凍豌豆包中，然后“發現”它們，賺得獎金。
這還是一個相對溫和的例子，然而，還是點出了一個嚴肅的問題。激勵能提高業績，卻無法保證員工會否拋卻道德倫理，為了獲取獎勵而采取“旁門左道”。當人們因實現目標而獲取酬勞時，他們往往更傾向于采用不正當或者不道德的手段（譬如夸大自己表現的欺騙行為），特別是在員工未能達成目標的時候。研究顯示，利用欺騙手段獲取獎金在很多公司已經成為常態。
一旦公司設下了高額的財務獎勵，很多員工都會越過道德界限。他們習慣于選擇最便捷最簡單的方法來達到目的，然后努力說服自己其實并沒有犯錯——結果才是檢驗方法的唯一標準，為達目的何妨不擇手段？這種天生的合理化個人錯誤行為的心理傾向十分普遍，心理學家Carol Tavris和Elliot Aronson在《這些錯不是我犯的》一書中，就專門解釋了人們如何正當化自己的錯誤決定與不道德行為。
薪酬不均。財務獎勵除了會變相地鼓勵員工的不道德行為外，還會造成薪酬不均，增加員工離職率，危及公司業績表現�；跇I績表現的財務獎勵將導致公司內部的薪酬差距擴大。眾多的研究顯示，人們通常以相對數而非絕對數來判斷公平性，所以收入的不平等容易導致員工的情緒問題：沮喪、羨慕、妒忌、失望乃至憤恨。這是因為薪酬不單單是人們維持生活的來源，也是個人在組織中的價值與地位的標志。2004年谷歌的Larry Page和Sergey Brin設立了創始人獎，為具有杰出貢獻的員工提供數百萬美元的股票獎勵。創設這個獎項的目的是吸引、獎勵并留住公司的核心員工，然而事后評論人士Greg Linden在其博客中指出：“事與愿違，那些沒有獲獎的員工覺得自己被忽視了” 。
這一說法得到了更進一步的證明。美國圣母大學Matt Bloom的研究發現，公司收入越不平等，管理人員與普通員工的離職率越高。而在美國棒球聯盟中這一點也得到了印證：收入差距越大的棒球隊輸掉比賽的次數越多。公司似乎過于看重杰出員工帶來的收益，而低估了其他普通員工因感覺不公平、不再盡心盡力所導致的損失。
同樣，在高科技公司中，高層管理團隊的收入差距越大，公司的平均市場/賬面價值比和股東回報就越低。基于每個人對公司的價值來確定每位高管的薪酬表面上看起來無可厚非，但由于高管們總會陷入令人反感的相互比較，無意中就會破壞整個高管團隊的合作，造成消極影響。此外，高管離職率也會因收入差距的擴大而增加。
削弱內在激勵。財務獎勵的第三大風險在于其會削弱員工的內在激勵。強烈的動機往往會令內在興趣失色，人們會相信自己只是為了某項激勵而工作，連娛樂的游戲也會因獎勵的介入變成一種任務，這被稱為過度合理化效應（overjustification effect）。獎勵常常削弱了人們對有趣而富有挑戰性的任務的內在興趣，特別是當人們已經被提前告知激勵方式的時候。
二、自主、技能精進和目的
因此，公司應該權衡財務獎勵帶來的收益以及成本：變相鼓勵不道德行為，引起收入不均而導致離職率增加、業績受損，削弱員工對工作的內在興趣。為了盡量減少這些消極影響，財務獎勵應該：（1）主要用于乏味的工作任務；（2）不過于強調財務獎勵以避免削弱員工的內在興趣；（3）通過必要措施支撐員工的內在興趣。
管理人員總是分外偏愛外在激勵：他們過于依賴物質報酬，而忽略了內在激勵的重要性。內生激勵主要源自三個關鍵的要素：自主、技能精進和目的。增加員工的選擇自由，提供精進技能與學習專業知識的機會，令員工承擔重要工作等都能讓他們更加投入工作，從而提高業績。此外，新近研究顯示還有一個重要因素也能增強對員工的內生激勵，即同他人建立起社會關系的感覺。
自主（Autonomy）包括自由選擇干什么，什么時候、什么地方、怎樣去做。大量的研究表明當個人和團隊被給予自主權，能夠自行選擇目標、任務、工作計劃和工作方法時，員工的工作表現會有效提升，他們會感受到更大的責任感，投入更多的時間和精力，開發高效創新的流程來完成任務，最終生產更高質量、更多數量的產品。
技能精進（Mastery） 是指提供員工進修專業知識、技巧和技術的機會。當員工獲得機會深造時，他們會自然而然地努力學習、積極貢獻。謝菲爾德大學Toby Wall的研究證實，為生產設備的操作人員提供機會學習修理機器的技能，而不是等待工程師、程序員和檢查人員，能夠帶來良好的收益。在進修的過程中，操作人員會根據工作中遇到的問題，設計減少機器停工時間的方案，學習如何降低機器故障，從而不僅可以更快地修理好機器，也減少了生產設備整體的維修次數。
目的（Purpose）是指給予員工工作價值的體驗，使其感受自己的付出是有意義的。哪怕只是讓員工會見一名因其工作而受益的客戶、顧客或者最終消費者，都能令員工更加清晰地認識到自己的工作目標，而這將激勵員工更加勤奮而漂亮地完成工作。在一項調查中，研究者讓大學資金籌集工作者會見了一名因獎學金受益的學生，結果他們每小時撥出的電話數量翻了一番，而周收入居然增長了500%.正如經濟學之父亞當？斯密在《道德情操論》中所言，“無論多么自私，人的天性中總有一些東西促使他們對別人的命運產生興趣，樂于見到他人的幸福，即便除了‘看’所帶來的快樂，他們從中一無所獲。”
社會關系（Connection）包括社群意識、歸屬感和被重視感。雖然財務獎勵能夠支持明星員工的社會關系，但是由此導致的收入不均往往造成組織中其他人的社會關系障礙。研究顯示，引發離職的最大誘因從來都不是薪酬，而是員工與管理人員、同事和客戶之間的關系。在員工的離職決策中，與直接領導的關系的重要性是客觀薪酬水平或薪酬滿意度的兩倍；管理人員一句真誠的“謝謝”就能讓員工感受到重視，降低離職率。
三、財務獎勵設計須謹慎
管理人員應該多多思考財務獎勵設計：誰來分配財務獎勵，為什么給予他們獎金，在哪里、給誰物質上的獎勵……
當高層領導親自分發獎勵時，員工會覺得這些獎勵意義重大，