對于缺乏人才的中小企業而言，基數小但發展快、缺現金而潛力大，因此眾多中小企業將吸引、保留和激勵人才的目光放到股權激勵上。正是沒有辦法拿出大量現金、通過品牌來吸引、激勵高素質的人才，因此要通過股權激勵方式、用企業的未來凝聚急需的核心人才，這是大型企業所無法比擬的;大企業基數大、但成長速度有限，而且既成的股權結構缺乏靈活的股權激勵空間。
但是，中小企業股權激勵也存在著巨大的風險。當然，對于那些歐美成熟市場經濟國家的中小企業，一方面國家具有明確的法律規范、同時社會具有公司治理文化傳統、還有大量的中介機構服務，股權激勵可以規避諸多風險。
相反，由于國內中小企業往往操作不規范，而且中小企業老板在股權問題上往往諱莫如深、密室謀劃，因此往往為將來的種種問題埋下隱患。
比如，某企業引進了一位著名職業經理人，根據談判，經理人拿出80萬現金獲得了幾位大股東向其授予的15%的股份;但是，開始工作之后才發現現有股東與該經理人的經營思路和管理風格存在一定差異;經過將近兩年的磨合以后，雖然配合逐漸成熟，但顯然兩者仍存在諸多問題，企業發展也并未取得預期業績;在此情況下，經理人選擇退出，并與股東就退出價格問題進行了談判，企業支付了較進入成本更高的贖回成本，而且對企業經營也產生了一定影響。
通過這個案例，可以發現，股權激勵必須做對、做好，才能達到預期效果。
1、 選對人
什么樣的人才能獲得股權激勵?能力是很重要的一方面，更關鍵的另一方面是，是否認同企業的未來、是否能與企業現有股東相匹配、是否能夠與企業長期共同發展。
從能力角度來看，必須是企業發展中所極度欠缺的短板，通過這種高成本的方式獲得核心人才，他也必須能夠大步地促進企業發展。這種方式與企業接受風險投資是一樣的道理，因此企業也應當以引入風投的謹慎來對待這件事情。
而從第二方面來看，如果該人才不認同企業未來，與現有股東無法匹配，也無法與企業長期共同發展，那么該人才引進卻可能構成企業巨大的隱患，正如前面那家企業所面臨的問題一樣。當然，任何人都不可能絕對保證這一點，而且情況的變化也可能引發引進的人才和股東之間的變化，但企業應當在后續各個方面做出安排。
2、 選對方式
股權類別有多種，比如期權、期股、實股、虛擬股權等等;受讓方式也存在多種，比如現金購買、折價購買、分紅購買等多種方式。因此，企業要根據具體情況進行選擇。比如對于高級但非核心的人才引進，則可采用虛擬股權，參與分紅、但無相關權利，這是一種最為靈活的安排，但激勵效果也最差。而相應地，受讓人可以以現金全價購買實股，這種方式也就表示他將自己和企業緊密地結合在了一起，這已經構成他的一項重要投資。
股權類別和受讓方式可以進行靈活的組合，這樣就產生出多種激勵效果的股權激勵方式。當然，無償受讓并非不可以，尤其對于核心人員并不提倡，因為這種方式實際上是以一種無代價的方式獲得，出資與上山入伙納個“投名狀”的意義是一樣的。
3、 分階段授予
股權授予也可以分階段授予。分階段授予實際上給企業和引進人才一定空間，允許雙方近距離地深入地考察和磨合。除非“一見鐘情”——當然其概率一般較低。所以，可以約定分階段的授予模式，并約定條件和相應授予的比例——這些在規范的期權操作中是基本內容。分階段授予則給企業和人才一個更長期的考核、驗證的理性思考過程。
企業在引進高級人才問題上，往往有一種既自卑又焦慮的心態，將某個人才看得很重，又擔心自己廟太小、條件談不攏，等等。實際上，人才引進雙方完全是一個平等的、理性的決策過程，尤其是被引進的人員也必然對得與失進行了深入思考，這就是一個叫做“對價”的過程。