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      1. 薪酬管理:調薪,別把好事做成壞事

        發布時間:2017-07-24 編輯:卓榮

        應屆畢業生求職網訊

        對于人力資源部門來說,調薪都是一個很大的課題。從筆者在企業咨詢中掌握的情況來看,對于絕大多數企業來說,近年來的調薪趨勢都是向上的,平均用于漲薪的開支每年都占人工總成本的5%—10%;對于某些企業(比如高度依賴人工的江蘇、浙江、廣東的勞動密集型企業,以及改制和市場化過程中的國有企業等)來說,這個比例還要高很多。

        那么,調薪到底該如何進行科學的規劃和組織,才不至于將好事做成壞事呢?在研究大量企業調薪做法的基礎上,筆者總結、歸納了企業調薪的七種情況和操作要點,簡稱“調薪七法”。

        調策略

        一個未經系統規劃的薪酬體系,隨著企業的發展,大多數會表現為以下三個種類:

        第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導向不明確,激勵的方向不清晰,所有人的絕對收入水平不低,但對于關鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧,大家覺得沒什么干勁;說差吧,又沒有出現嚴重的人員流動。

        第二種是“強心針型”。為了上規模乃至生存,很多企業在諸如銷售、技術等關鍵崗位上不惜重金投入,挖人才、強激勵,而遺憾的是,企業的財務成本難以持續負擔。強激勵難以持續,也會引起內部的不平衡和不滿。

        第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系,該激勵的沒有很好地激勵,不該花的錢又花了不少;今年松、明年緊,薪酬體系缺乏連續性和明確的目標性。

            對于以上狀況的薪酬體系,要把調薪的工作做好,首先需要調整或明確的是薪酬策略,即企業要明確:要把薪酬水平保持在市場的何種分位?哪些是企業的骨干人才?對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平?企業的業務規模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付?只有把這些問題明確下來了,才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚,使得薪酬體系的調整向著企業期望的方向發展。

        調水平

        從薪酬水平的調整來看,常見的情況有:生產制造型企業,在一線技工短缺的情況下,需要結合市場水平整體進行上浮,以確保人員的招募、保留和企業的正常運轉。再比如,收入偏低的大型國有企業,在各地最低工資標準普遍提高和收入增長機制日益剛性的前提下,對全體員工進行一定幅度的薪酬提升,以彌補之前企業薪酬水平的整體偏低。

        調模式

        歸納起來,短期的薪酬激勵模式,常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型,分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。而很多企業在多年的經營活動中,已經形成了自己的薪酬體系,有的還存在“一刀切”的現象,沒有根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計,或者形似而力度不到。

        調結構

        所有結構,也就是薪酬科目的設置和選擇。很多企業存在這樣的情況,就是由于歷史的原因,某些科目設置起來了,但隨著業務的發展,這一科目的設置已經沒有積極的意義,但由于占了員工收入的很大比例,這就變成了變相的福利;更有甚者,由于這一科目的存在,對現有的管理工作反而產生了負面作用。

        調彈性

        所謂薪酬的彈性,也成為薪酬的“固浮比”。很多企業都試圖在薪酬彈性的調整中,找到最佳的激勵員工的平衡點,但這種調整的難度往往也最大。低彈性的模式,薪酬的穩定性號,員工的忠誠度高,流動性降低,但企業的剛性成本高,經營壓力大;高彈性的模式,薪酬的激勵性好,但波動大,可能引起員工的不安全感、忠誠度降低,但對企業控制經營成本有利。

        比較合理的彈性調整的方向,即拿出一部分剛性分配的比例,與績效考核的結果掛鉤。比如,某民營汽車執照企業,將每位高管年薪的20%拿出來,作為年度績效考核工資,每人承擔兩項重要的公司級KPI指標,與這20%掛鉤,這一彈性調整的方案,使得高官們的收入與公司級目標的實現產生了直接的關聯,對年度目標的實現起到了很好的促進作用。

        調公平

        眾所周知,薪酬體系設計很重要的一點就是內部的公平性,這一點體現在方方面面。

        一是地區差。這是一個很多全國經營的企業都必須面對的問題:薪酬沒有地區差距吧,大家呼吁不公平;有差距吧,又會為人員的跨區域調動帶來麻煩。

        二是工齡工資問題。這個薪酬科目是否應該有,有的話定多少,是否各層級人員應該標準一致,都需要考慮。

        三是內退人員與現職人員的薪酬公平問題,F職人員進行薪酬調整,是否內退人員也應聯動。

        四是在部分上市的國有企業,上市的主業人員執行一個薪酬標準,存續部分的非主業人員執行另外一套薪酬標準,兩者如何平衡?

        五是許多國有企業內部多種身份人員的同工同酬問題。比如某校企業就存在學校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式,不同形式的人員在從事同一工作時,收入差距可能是數倍,這是不符合《勞動合同法》要求的,如何向統一的方向調整呢?

        類似的問題很多,因此,許多企業的薪酬調整,特別是微調,往往是針對以上問題的局部修正,目的是使得企業內部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。

        調差距

        對于某一個企業來說,根據其行業特點、規模、業務模式等,其內部的稿、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例,但由于歷史原因,這一比例可能不盡合理,這就會為企業帶來很多的問題。比如:在某國有房地產公司,一個有能力的中層干部收入水平僅是行業水平的一半,與基層的差距還不到1.2倍,這就可能導致現有優秀人才的流失,也難以從外部引進優秀人才。再比如,某創業板上市公司,老總們都是股東,給自己定的工資標準一直比較低,而中層的收入怎么說也不好超過老板們,這就帶來了一個問題,就是職業化的、高水平的中層團隊遲遲建不起來,原有的人員流失,而優秀的人才又引不進來。

        七種調薪方式,為了不同的目標;在實際的年度薪酬調整中,往往是幾種調薪方式的組合使用,這樣的調整就更加復雜。

        但萬變不離其宗,檢驗一次薪酬調整是否成功,有三個重要的指標:一是經營業績的提升,二是激勵成本的投入,三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調整幾乎沒有,但過高的不滿意度,肯定說明在調薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處

        本文來自于應屆畢業生求職網

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