引導語：支撐和產生一個企業組織能力的支柱，是在于我們怎么去設計和打造我們人力資源的實踐。它跟我們人力資源的戰略和我們的人才戰略緊密相關。大家一起來學習促進企業持續發展的人才戰略的優秀方案。
促進企業持續發展的人才戰略方案
我自己是從事組織行為學、戰略人力資源管理和領導學研究的。在這個領域當中我想對他管理的思想有著更進一步的思想。彼得。德魯克在他的管理理論中，總是非常關注員工和組織之間的關系。在今天所剩下的時間里，我也希望不要太耽誤大家的午餐。我想跟大家分享一兩點在這個方面的思考。也就是說在變革的情形下，我們怎么去思考員工和組織的關系，從組織的角度怎么去策劃我們人才的戰略。
在人才戰略思考過程中，它有三個過程：首先我們要清晰企業所需要和運營商業模式，即我們是做什么的，我們的戰略是什么，我們的商業模式是什么。從而明確支撐我們戰略實施組織的能力，在這里我想對組織的能力做一個非常簡單的定義。組織的能力是由企業內部的人、流程和系統，人加上合理的流程和合理的系統所創造出來的一種競爭力。這種競爭力的特點是獨特的，一定是內部產生的，不可能花錢在市場上可以買到的。凡是你能買到的都應該說不是你的組織能力，是企業內部產生獨特的，稀有的，具有差異化的，就是很難被你的競爭對手模仿。最后一個非常重要的條件是，他一定要給顧客創造價值。剛才前一位演講者也提到了顧客的滿意是最重要的，我們要打造組織能力的時候不要光想到我們什么地方做得非常好，要去想我們做得很好的地方，是不是給客戶帶來價值，如果不給客戶帶來價值，也就是說它并不是能夠產生競爭優勢的組織能力。這是組織能力最基本的理解和定義。就是它是獨特的、有差異化的，它是很難被模仿的，但是可以為客戶創造價值。
支撐和產生一個企業組織能力的支柱，是在于我們怎么去設計和打造我們人力資源的實踐。它跟我們人力資源的戰略和我們的人才戰略緊密相關。在當今變化萬千的世界當中我們時時面臨著很多的挑戰。這個挑戰當中最大的就是關于人的問題，沒有一個企業覺得我在人力資源的管理上，或者在人才的管理上我做得極致了，做得非常好了。反過來說，這也是我們最大的機遇，如果我們真的能把人力資源的管理和人才的管理做得比我們的競爭對手更好，就會給我們創造出更大的價值。
大家可以看到，人才的開發、管理，在最近一次，我對全球30位CEO一次調查當中，我問他們目前最關注的是什么問題?他們說CEO首要關注的領域是人才，他也是我們人力資源和企業家們真正關注的領域。這是我們真正能夠升值的地方。
我們今天在這紀念一個偉大的管理思想家。可以看看彼得。德魯克是怎么分析員工對企業的要求和企業對員工的要求。用他很質樸，很直白的話說，他說員工對于企業，是基于一個人，一個公民身份提出超越經濟報酬的要求。首先大家看一個組織和企業并不僅僅希望拿到的只是工資和錢，他要求能夠通過工作建立自己的定位和實現自己的夢想。他要求企業能夠履行對個人的承諾，通過公平的機會實現社會主義。就是大家有平等的機會和待遇，同時有發展的機遇。員工希望做有意義的事情，員工對企業最重要的要求包括有高績效的標準。并沒有說我沒有績效的考驗，具有組織和管理工作高度的能力，已經能夠表現表達對于良好工作表達你的績效評估和獎勵是什么。這是54年首次出版德魯克管理實踐當中提到的。
對于企業對員工來講有什么期待?員工應該積極主動與企業的目標位努力的方向，員工必須愿意接受改革，創新是企業必要的功能，也是社會重要的責任。大家可以看到員工對企業有所期待，企業組織對員工也是有所期盼的。這是兩者之間互動和合作產生的共鳴和它能效的作用。在這里我想跟大家分享一到兩個簡單的案例。這些企業在處理員工和企業之間關系上都有著獨到的方法和見解。首先大家可以看到，這是在中國土生土長一個有著將近20年發展歷史的民營企業，他的原名叫"通靈翠鉆".從他的名字中立刻可以想到他所從事的是什么行業，他所做的是鉆石、翡翠，高檔珠寶的生意。在快速發展的市場當中他到哪里去尋找和招聘他所需要的員工?大家想一想如果你是做鉆石和翡翠生意的，你會到哪里尋找你的人才。我們很多人會說去大學招聘，也有人會說會去演藝界請代言人，也有人說我們可以去高檔奢侈品的品牌挖別人的員工。是這樣的，發展很快，來不及培養。
但是在通靈翠鉆招聘的過程中，他們到哪里招到最核心的員工。可能大家都沒有想到，大家是到麥當勞去招聘他最核心的員工。原因是什么?不是說我們都應該到麥當勞招聘，不是主張這一點。而是他的思維已經跨出了我們所想象的高端珠寶行業，所需要人才在哪里培養和尋找我們人才庫的思考方式。大家都知道麥當勞只是一個例子，還有其它的地方，或者有著這樣背景的員工。麥當勞最有名的地方在于他的工作流程和程序的標準化，標準操作流程有嚴格的執行。這也是今天早晨一個講者所說的，你的行為會影響著你說什么，說什么就會養成你的行為，你的行為就會養成一種習慣。對于在非常強調標準操作模式的企業當中，員工養成了非常好的，很嚴謹的習慣，他并沒有我們所說專業的知識。在座的各位都經過了有很多工作經驗和經歷的高級管理人才，我們當中又有多少人對鉆石和翡翠具有專業知識。這是需要培訓的，但是他找到的這樣的群體，他們已經有了良好遵循操作的習慣。你仔細的思考你的商業模式和運營當中，你真正需要的員工，他需要什么。
大家可以看到高級的珠寶店，當你走進去的時候，大家給你展示珠寶中，讓你選擇的時候，都有非常標準的流程。這是他所看到的。大家首先從這一點上可以看到創新的思維獨特的一點。另外一點，他們也招聘和各個地方的聾啞學校和聾啞機構合作，招聘那些聾啞人，讓他們在力所能及的崗位上發揮他們的作用。實際上我去參觀過這個公司，他們還是有很多這樣的人，同時給已經有的員工，對于周邊的人，對自己的生命有了更深刻的認識。他覺得和聾啞人一起工作，可以從他們的身上學到很多生命的精神。對他們自身來講，他們會覺得我今天有著健全的身體，實際上是非常幸運的，也培養了他們愿意關愛和關心別人的心態。這個公司對他招募來的這些聾啞人給予他們平等的機會。并不是說這是一個特殊的群體，我們可以用更低廉的工資來得到他們的貢獻，而是非常平等，創造和諧的工作氛圍。大家可以看到通靈翠鉆采用獨特的方式和思維，來看員工和組織的關系。
它怎么定義的?他想員工的責任是在于提升品牌的價值，就是自我提升空間非常重要。公司和員工的關系，明確的依靠公司，公司的使命、戰略的發展和文化，建立在這樣的基礎上的。在他們員工入職以后，在通靈翠鉆有一套非常獨特員工輔導的流程，每個員工都是如此。大家都知道很多的公司和企業都會他們培訓的過程非常正式化和正式化。每個員工在試用期期間都有一個教練和指導，教練的指導在新員工培訓手冊上都事先說明。就像一個師傅帶徒弟的感覺，幾乎所有有經驗的員工他們都有自己的徒弟。輔導課程詳細的情況都有書面的記錄。所以說它是正式和結構化的。
在我們工作當中員工的輔導并不是所謂獨特、創新的做法，但是對于員工輔導的評估，效果的評估怎么樣，怎么看待它?在通靈翠鉆是量化的，獎勵和認可的。新員工對于教練的有效性進行評估，教練對新員工核心的能力以及對價值觀的認同進行評估。就是看他的態度，看他的能力。最后企業對于勝任的教練，每半年里邊，每輔導一位員工都會給予小額的獎勵，但是更多的并不是這200塊錢的問題，而是在整個公司的文化當中得到了非常大的認可。這是他所做的工作當中很獨特的一個地方。
在通靈翠鉆發展過程當中，組織的發展是在于快速的學習，量身定制他的組織能力，有嚴格的流程和規范進行培訓人才。把員工的潛力和公司的發展有機的結合在一起，有非常明確的績效評估，也需要員工積極的貢獻。正如彼得。德魯克所說的一樣，員工對企業是有期待的，企業對員工來說也有他的期望和他所賦的責任。在這里我們談到領導力的問題，在實施一套獨特人力資源戰略或者人才戰略的過程當中領導者的作用是非常之大的。作為一個在全國布滿了很多營銷網點的新興企業來說，他的CEO就有這樣的理念。同時我在這里非常高興的和他們分享CEO本身也是非常得益于彼得。德魯克的管理思想。他知道我今天會來做一個演講，跟我打電話說，他說我實際上看的第一本對我有用的管理書籍就是彼得。德魯克所寫的書。我想說彼得。德魯克的影響力是非常大的。
這個CEO本身日理萬機，但在有一點上，我想跟大家分享一個他的管理實踐。他有一個員工的內部信箱，就像我們都有一個信箱一樣。他在企業有一個專門讓員工給他寫E-mail的信箱，這個信箱我一定會自己看和回復，我絕對不會求助于我的秘書和助手。我說你很忙，他說是的，我們都很忙，我做我認為重要的事情。只要讓我的秘書和助手幫我回復一次郵件，我就失去了所有在員工中的信任度，另外我要知道我的員工想什么。所以這個CEO信箱不是煦色的，他是給員工專門做的心想。大家常常會有客戶專門做了信箱，作為一個CEO來說他有給員工專門設的信箱。你會看到他對員工和組織獨特的管理和他在人才戰略上的獨特的思考。我想這是一家在中國成長起來的企業，他也得益于偉人的思想，把它付出于行動產生的很好結果，通靈翠鉆后來被比利時最大的鉆石公司所兼并，以后再繼續合作。
今天大家看到他的品牌就是通靈，在上海應該有他的專賣店，通靈翠鉆是它的前身。之所以他能夠這么快速的發展，跟他怎么處理好員工跟組織的關系，怎么有獨特人才的戰略，而且發揮了領導真正的效應是分不開的。
最后我想總結一下，當我們在考慮人才戰略和人力資源戰略的時候，我這里要強調一點：差異化是關鍵的原則。剛剛通靈翠鉆的案例顯示了這一點，我想還有很多的案例供大家參考。每個人都在經歷著你們身邊的案例。
所以無特色的中國和外國公司都沒有他獨到的競爭優勢，特色一定是我們的差異化。第二點，人才的戰略應該跟組織發展業務模式相匹配，我們不能關起門來談人才的戰略。包括對通靈翠鉆來說他的人才戰略在于他需要一群有著很好工作習慣的員工，所以他會在這樣的群體當中找他所需要的員工。
差異化的驅動力，什么樣的杠桿能給到大家這樣的差異化?主要來源于人才的吸引，請什么樣的人和業績管理，也就是我們所說的績效管理的過程。你獎勵什么你就會得到什么。你獎勵什么樣的員工行為，員工就會重復這樣的行為，就會養成一種新的習慣和新的思維。這兩個方面是差異化的驅動力。
在通往成功之路當中什么是好的人才戰略，有沒有一個統一的方法和指導的思想。我們應該說它沒有唯一的答案，是內部的一致和平衡所形成和產生的。最大的障礙在于建立起獨特的，具有差異化人才過程當中，是人力資源的思考，是我們害怕不同。我們跟在市場上其它企業幾乎相同的事情，而又去可求希望得到差異化的組織能力，這是不現實的。
有很小的例子可以展示這一點，比如說市場部的總監跟你匯報，給了你一個最信市場推廣的計劃。這是一張你們競爭對手的廣告，他說我們競爭對手出了這期廣告，效果很好，我們能不能換一個LOGO，用同樣的廣告作為負責市場的人或者作為企業的主管，你肯定會說這是不可接受的，如果這樣的話我還需要你做什么的。我們常常碰到這樣的情景，當你的人力資源主管拿著今年的計劃告訴你這是我今年培訓和招聘的計劃，這個公司做了這個效果不錯，我們也打算引用做同樣的事情。你的反應是什么?不錯，可以，我們也試一試。從邏輯上思考一下，你每天重復和復制別人企業的管理實踐而指望創造出獨特的組織能力，有可能嗎?是不可能的。這個最大的障礙在哪里?在于我們害怕不同。這是我們需要克服的地方。
當我們談到高影響力人力資源戰略的時候，我們應該想不同的人對好的人才戰略會有不同的見解，包括我剛剛所舉通靈翠鉆的案例，大家肯定會有爭議，覺得這樣是不對的，不好的，不可思議的。從來沒有一個最好的方法，即使在上海，沒有一個企業會說這是最佳實踐。應該找到自己的路，找到自己具有差異化思維的方式和方法。從人力資源戰略和人才戰略的角度上來考慮，戰略是什么意思?
最后我要說的是，戰略意味著作出選擇。你選擇做什么?選擇不做什么?第二點，戰略是執行，如果沒有執行戰略的本身只是一個夢想，永遠是一個夢想。對我們來說要選擇就要有勇氣，不承擔風險就不可能產生影響力，不作出艱難的選擇也達不到卓越的結果。這是我在今天跟大家分享，在人力資源戰略和人才戰略上一點點很小的思考。
[知識拓展]
項目管理時代的人才戰略
項目管理并不是全新的管理領域，自古以來就是人們集合起來完成工作的一種重要方式，我國的萬里長城、埃及的金字塔即為人力物力時間上消耗巨大的龐大項目的典型例子，而建筑業一直以來就是以項目形式開展業務的行業。然而在當今的時代，項目管理對于商業運作來說越來越重要，這是與整個人類社會經濟系統的發展趨勢分不開的。
從英國工業革命開始的傳統工業經濟時代，滿足大量人群的大規模要求是第一位的，因此，傳統工業經濟的特色是以流水線為代表的大規模制造，首要目標是多快好省地生產出滿足人們基本需要的產品。典型的例子有我國20世紀80年代及以前所建造的大同小異的火柴盒似的房屋，以及全國人民差異不大的服裝樣式。
然而隨著經濟發展和人民生活水平的提高，人們對產品和服務的需求越來越個性化，技術創新的速度不斷加快，產品生命周期不斷縮短，這使得小規模的定制生產、新產品的加速涌現成為經濟生活中的主流，就像我國近些年來各類房屋的式樣逐漸多樣化、人們的服裝變得更為多姿多彩一般。
在這種歷史趨勢下，越來越多的商業業務就不得不以一次性、非常規的項目形式出現。項目管理也由此變得更為重要，在某些情況下甚至成為決定企業成敗的關鍵，尤其是將項目作為業務常態的建筑業、IT業等行業。因此有人說，21世紀是項目管理的世紀，將掃蕩傳統的職能管理，而在企業的叢林中，更多地奔跑著的將是項目經理這類新生的種族，他們也許會像哺乳動物一般壓縮恐龍為代表的爬行類動物(中層職能管理人員)的生存空間。
在這樣的項目管理時代，培養適合管理項目的人才是重中之重，而項目管理的核心人物是項目經理。與傳統的自董事長或總裁逐級管理到普通工人的層級命令體制不同，項目管理需要的是一個個項目團隊，為特定的項目目標而努力，領導項目團隊的項目經理則是其中的靈魂人物，他需要如同圖1中的蜘蛛一樣，在人際關系的網絡中充分利用各方面資源高效率地完成項目。
綜合各類研究文獻，關于對項目經理的要求，我們可以發現：在理論上，他似乎應該是一個超人般的人物，需要具有各方面的才能，具體而言：
(1)技術上：他應是有關領域資深的專家。
(2)人際關系上：他應是一個面面俱到、八面玲瓏的人物。
* 高層能干的下屬;
* 客戶信賴的對象;
* 職能部門不討厭的伙伴;
* 創建和諧團隊的上司。
(3)管理技能上：他應是通曉企業管理一切領域的全才。
* 好的專業人員：完成項目重任(常常需要創造性的工作);
* 好的銷售人員：了解客戶需求，說服接受項目成果;
* 好的人力資源管理：讓團隊成員保持高昂的斗志;
* 好的財務管理：控制項目的成本;
* 好的……
如此沉重的負擔壓上項目經理的肩膀，需要他具有全面的才能，我們可以將項目經理的素質要求用我國傳統的太極圖來加以形象地表現(圖2)。
對項目經理的素質要求可以分為兩個方面、三種技能。兩個方面分別是技術面和社會面，技術面包括兩種技能：技術技能和管理技能。技術技能是指有關行業有關領域內的技術才能，如建筑中的工程技術，IT業中的編程技術。管理技能則是指項目管理所需要的各種管理知識和技術，典型的如項目管理中經典的計劃評審/關鍵路線(PERT/CPM)技術，以及綜合項目管理各類技術的項目管理軟件。技術面是項目管理中硬的一面(太極中陽的一面)。
項目管理的社會面需要項目經理具有良好的社會技能，典型的是在我國經濟生活中占據重要地位的“關系學”。在項目團隊建設、客戶關系、各方面溝通交流中更需要項目經理具有豐富的社會經驗和高的“情商”，才能創造項目良好的環境和組建士氣高昂的團隊。這是項目管理中軟的一面(太極中陰的一面)。
從實踐上來看，往往存在這兩方面并不均衡的情況。項目經理可分為兩類，一類是技術派，認為自己有長期的技術工作經驗，并了解項目管理的有關知識，依靠技術就可以按部就班、規范地完成項目希望達成的目標，這類人面對項目失敗時常常會滿腹不解：為什么我有著高超的技術、周詳的計劃卻仍然失敗?另一類是經驗派，依靠豐富的經驗和良好的人際關系(有時再加上出眾的酒量)來完成項目，輕視計劃和項目管理技術的作用，他們常常能完成項目，卻往往回答不了這樣的問題：利用這種方式完成項目是最經濟的嗎?是否存在效率和效益改進的可能性。
優秀的項目經理應該是這兩方面的良好契合，就如同太極中陰陽兩面融合為一體。然而這并不僅僅是項目經理自身修養的目標，企業應該提供良好的環境和條件，以培育出好的項目經理，并讓他們能夠更全面地發揮所長。
項目管理人才選拔和管理的現狀
項目經理在項目管理中占據著核心的重要位置，那么現實中企業是如何培養和選拔項目管理人才的呢?就目前來看，我國大多數企業對于這一問題并沒有提供清晰的答案，更多地處于一種經驗式的管理，缺少有效的選拔、培養和管理的體制。
一般來說，項目經理往往產生于資深的專業人才，當一個技術人員有了長期的工作經驗，在企業內建立了較好的人脈關系，一般會開始轉向管理事務。這是項目經理很自然的一種成長路徑，如果不懂相關技術或者對企業內部管理流程不熟悉，很難設想能管理好項目。
這樣產生的項目管理人員現實中具有他的優點和長處：首先，精通技術，能夠識別和解決項目中的重大技術問題;其次，具有較豐富的參與項目經驗，在成為項目經理之前往往已經參與了多項項目的工作;最后，在企業中具有較好的人際關系，如果不善于和上司及同事相處，恐怕很難被提拔為項目經理。
同時他們身上也存在弱點：常常缺少對財務、人事、管理方面的系統知識，管理項目需要和相關職能部門交流時往往會遇到困難;經驗式管理，進行項目管理的方式很大程度上受到個人經歷、偏好和與上司關系的影響，缺少規范性。
這些弱點來自于企業項目人才管理制度上的缺陷，具體表現為：
* 人才選拔的隨意性強：受到長官意志的強烈影響(“說你行你就行”式的指派);
* 缺少規范的培養制度：廣種薄收，自然生長，項目管理人才需要自行積累成為成功項目經理所需要的知識和經驗;
* 企業薪酬、晉升系統往往和項目管理不完全適應，造成項目管理人員的不滿;
* 項目炎癥：多項目環境中項目人員和職能部門之間、不同項目的人員之間往往會產生沖突和矛盾，形成企業內部的鴻溝。
項目管理人才戰略
為了適應項目管理時代的需要，企業有必要建立和切實執行一整套規范的項目管理人才戰略，只有這樣才能培養出優秀的項目管理人才，建立縱深的人才梯隊，讓人才充分發揮自己的才能。這樣的戰略應該包括以下三個方面。
(1)創建適應項目管理的組織結構和企業文化。
項目管理人才戰略不可能脫離項目管理制度而獨立存在，而是項目管理制度的一個有機組成部分。對此，在20世紀80年代，為了更好地管理項目，企業組織形式產生了所謂的矩陣結構。
矩陣結構是指在常規的縱向職能層級結構之外加載一種橫向的項目管理結構，由此形成縱橫兩條控制線(如同數學上的矩陣)，縱向上企業的領導人通過職能部門層層下達指令，橫向上由項目經理對項目團隊發布指令，每個員工可以同時參與職能部門的工作和項目團隊的工作。在現實中，即便沒有明確地采用矩陣結構這一概念，但以項目業務為主的公司(無論大小)很可能存在這種雙重的控制路線，員工的職位在職能部門之中，但工作則是在各個項目間漂移。