導語：管理講究“明道、優術”，道不明，則術不優。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。以下是小編分享的關于國際知名企業人才培養戰略，歡迎大家閱讀!
國內外管理優秀的企業這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內外優秀企業人才培養經驗的基礎上，我們總結出了一些人才培養的具體做法，供管理者們參考。
一、樹立正確的人才理念和培養理念
管理講究“明道、優術”，道不明，則術不優。人才培養工作要做好，首先要有正確的人才理念和策略。
百事的人才培養工作做得非常優秀，被《財富》雜志評為美國兩家最優秀的公司學院之一，他的人才理念很先進，“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領導人和一個堅實的團隊，能夠確保百事公司的未來發展。”“領導人培養領導人”。
萬科的理念也是很先進的，例如：“學習是一種生活方式”。“給員工一個有挑戰性的工作是最好的培訓方式”。
正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養重要性的充分認識，企業的人才培養和培訓工作才有了基礎。
二、確定明確的人才培養標準和目標
人才培養或培訓工作要做好，前提條件是要有明確的標準，只有這樣才能事半功倍。培養才有明確的目標。
百事領導人培養工作做得非常優秀，連韋爾奇都承認他培養GE領導力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領導人的標準是非常明確的，主要有：
干練的業務能力;
能夠確定業務方向;
善于帶動下屬和員工;
為人正派，言行一致。
華為的人才培養標準問題是通過任職資格標準來解決的。華為為了解決人才的職業化問題，花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標準和知識、技能標準。華為把管理者分成三級，初級是基層管理者，中級是部門負責人，高級是副總裁以上人員。每一級的行為標準非常具體，這樣就為人才培養工作提供了明確的標準和依據。
例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃，具體標準是：
制定工作計劃：依據上級目標及本部門工作現狀制定本團隊工作計劃，體現對上級目標的分解與對本團隊工作的牽引;工作計劃符合SMART原則并設有監控點。
關鍵行為：
1.根據上級部門的規劃或部署，與相關人員共同制定團隊工作計劃，明確各項工作任務要求和改進方向;
2.根據工作的優先順序有效利用資源(包括人、財、物、信息等)，充分考慮資源成本;
3.與相關人員商討，面向目標，在公司規定范圍內確定執行計劃的具體工作方法和活動;
4.根據工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現失誤或問題的環節，并設計相應的監控點及防范措施。
三、建立人才培養的有效組織、流程和制度
人才培養工作是企業所有成員的共同責任，當然，首先是最高領導的責任。德魯克就講過，管理者的三大職責，一是出業績，二是培養人，三是宣傳企業文化。
優秀企業通常把人才培養看成“一把手工程”，第一負責人親自帶頭培養他人，參加培訓，言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經常親自擔任高層管理者培訓的教員，甚至親自擬定教學大綱。
在一個管理完善的企業中，培養工作的參與角色很多，通常包括：企業最高領導、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內部講師、員工。他們各自的培養角色是非常清楚的。某優秀企業就將各部門經理的培養責任定位為：
批準部門的年度培訓計劃;
培養重要的管理和技術人才;
為本單位的人才培養和培訓工作提供各種必須的資源支持;
擔任內部講師。
為了將培養工作落到實處，很多優秀企業將人才培養作為上司的重要職責和重要考核指標。寶潔每年的經理人員考核中都包括人才培養一項指標，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的。華為和IBM則干脆規定，沒有培養出接班人的經理人員不能晉升。
四、只培養那些具備特定潛質的可以培養的人
國內很多企業培養人才的效率和效果很不好，他們很感納悶，企業投入的資源不少，但是就是大家不滿意。分析后，我們發現，一個重要的原因是企業選拔的培養對象不對，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質的，不是所有的員工都適合當成管理者或者高級專家來培養。優秀企業一般在培養管理人才之前，都要作一些評估篩選工作。
五。采用科學有效的具體辦法來培養人1.加強企業文化建設，形成樂于培養人的文化氛圍
凡是管理優秀的企業，在人才培養方面都形成了一定的文化氛圍，管理者和骨干員工把培養人才看出自己的當然職責。是一項自覺的行為，而不是強制規定的。我們來看寶潔員工的一段自述。
“實際上，智慧是一代一代傳下來的，也就是靠這樣的平時的工作交流，他們把他們智慧傳給我們。我沒有想到，我一個一級經理，去和一個六級或七級經理去談，他們會花上1個小時時間來教我該怎樣做，甚至具體到一、二、三。我們的談話經常超出了約定的時間。
另外讓我驚訝的是，他們并不是HR部門的人，他們也不是我的老板，我也不向他們匯報，他們本來沒有這個義務。比如一個財務經理他會花時間來教我這個數據該如何寫，或銷售部的副總會告訴我說，你的這個計劃會怎樣吸引人。我那時感覺到，如果以后有人問我問題，我也會以同樣的態度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用。