一、關注人員選聘的戰略思想目前，大多數人力資源管理者已經意識到關注人員選聘的戰略思想的重要性。在人員選聘時從戰略上考慮到人員在企業的持續發展性，為降低員工流失率起到了第一層過濾網的防范作用。
二、對應聘者坦誠相見中華民族自古就是一個講誠、信的文明之族，人員選聘同樣也應坦誠相見。這樣，無論對于企業還是個人都有利。招聘人員需要給應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息，這樣才可能產生雇員與企業匹配的良好結果，從而帶來比較低的雇員流失率。
其作用就相當于給應聘者打“預防針”，應聘者進入企業、發現企業負面情況以后也不至于有太大的不良反應。還有一個好處是可以讓應聘者進行自我篩選，如果他了解了企業真實情況以后，認為不滿意，可以自行退出招聘過程。
三、告知企業發展前景據調查結果顯示，企業發展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企業在選聘人員的過程中應明確告知企業的戰略和企業的發展目標是否長遠。
也就是企業的舞臺到底有多大，到底有多大的持久性。從某種意義上來說，一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間。很多人之所以選擇惠普、聯想、海爾等大企業，就是看中了企業的發展前景，為企業的大舞臺所吸引，為他在舞臺上的角色所吸引。其次，企業內部管理的機制是否合理，包括企業的管理策略，人才觀念，企業管理的價值觀。
四、引入職業生涯計劃概念1998年，清華同方對全球辭職的中高層管理人員做了一個調查，只有25%的人主要是因為工資，而達50%是因為對前途和上司不滿意，對在企業的職業生涯沒有一個很清楚的目標。
既然職業生涯計劃是留住人才的一項重要砝碼，那么，為什么我們不在選聘人員的時候，在應聘者進企業大門時就根據其個性特點，崗位性質為其量身設計職業生涯計劃呢?根據節約成本、相關利益的原則，我們在選聘人員時不同崗位的人員其職業生涯計劃采取不同的策略。
五、更新企業的人才管理理念企業應建立起一種“以人為本”的組織理念，強調把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關系。
同時，企業應為員工的成功制訂一套核心價值理念，對員工進行職業生涯設計，以使企業內的人才覺得自己有發展前途，從而樂意長久地為企業做出貢獻。企業在制訂科學的核心價值理念前還應對企業員工的需求狀況和個人價值觀進行調查，尊重員工的意見，注重感情的投入，從而提高員工的自我約束和自我發展意識，進而推動企業的發展。
六、為員工提供必要的發展空間和成長機會由于社會物質生活水平的普遍提高，追求自身價值實現的員工越來越多，發展空間和成長機會成為他們選擇企業的重要標準。
而且目前分析企業務工者多數是八零后的人，接下來就是九零后的諸多，如何管理好他們，首先企業老總要考慮好用人的環境，通過一些方式了解他們的內心需求，要為他們打造沒有天花板的舞臺，他們最關注的不在只是金錢的問題，而是自己的職業發展空間與平臺，這些硬、軟環境是民營企業老總值得深思與遠慮的事情。因此，企業要留住人才就必須努力為員工提供成長與發展的空間。
七、創建舒適健康的工作環境中小企業在追求經濟效益的同時還應該關注對員工的關心與照顧，企業要與員工及時溝通了解人才的思想動態和相關信息，減少人才對企業的不滿，美化企業工作環境，檢修或更換辦公設施，增加企業間的交流活動，使員工在工作時有一個開朗愉悅的好心情，形成良好的員工工作氛圍。
八、建立一套有效的激勵約束機制企業應該建立一套有效地激勵機制，隨著勞動生產力的提高而提高，這有待于企業設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。具體說來應包括以下五個相互依存的子系統：①物質激勵機制：這是最基本的激勵約束機制，是整個激勵約束系統的基礎。缺少了物質激勵的激勵約束機制無異于空中樓閣。
九、支付有競爭力的薪資和福利生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業績掛鉤，做到恰如其分，公平合理。
十、加大違約賠償力度以感應人才當人才要離開企業時必須付出一定的代價，這也是對目前人才隨意跳槽的一種有效約束。企業應與人才簽訂明確的合同，以增強法律效應，防止人才的隨意流失。同時可以在企業內部建立社交群體，以增強全體員工的凝聚力，讓人才不舍得離開企業。員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射。如同環境的惡化會造成水土流失一樣，企業人才環境的惡化就會造成人才的流失。
溫馨提示：人才是構建企業軟實力的核心要素，人才隊伍的穩定性對于企業實現可持續性發展將起到至關重要的作用。