桑比恩公司商業設計副總監湯姆遞交了辭呈，人力資源總監瑪麗希望與他做一次離職面談，了解他離開公司的真實原因，以防更多人才流失。但湯姆除了聲稱自己抵抗不住J&N公司開出的優厚條件外，對于公司內部到底出現了什么情況只字不提。瑪麗知道湯姆是在敷衍她，感到萬分沮喪。更讓她氣惱的是，挖走湯姆的J&N是桑比恩公司的競爭對手。過去一年里，這家公司頻頻出手，把桑比恩不少才華橫溢的員工都挖走了。
第二天，瑪麗向公司CEO海倫匯報與湯姆的離職面談。當瑪麗說湯姆沒有曝多少“料”時，海倫有些不解，她自認為公司對員工并不差，為何他們還會棄公司而去呢?瑪麗安慰海倫說，說不定員工紛紛跳槽只是巧合，并不說明任何問題，可海倫依然憂心忡忡。最后，瑪麗建議將今年的員工調查提前。
就在瑪麗和海倫在辦公室一籌莫展的時候，樓下的公司餐廳，三位員工正在就湯姆離職一事竊竊私語。薩文娜說自從上次公司競標失敗，湯姆的心就已經不在這里了，因為他傾注心血的設計如今付之東流。哈爾也替湯姆抱不平，抱怨公司建筑銷售總監鮑爾在投標發言時，沒有充分展示湯姆充滿創意的設計。工程部另一位同事阿德里娜也這么認為，她說正是由于銷售等部門的支持不力，才埋沒了設計人員的創意，導致他們紛紛離開。哈爾又補充說，對湯姆來說，一時半會兒根本沒有晉升的機會，那些主管們離退休還早著呢，加上公司的組織結構本來就夠頭重腳輕了，他在這兒還怎么發展呢?
一個月后，工程副總裁鮑勃驚惶失措地向海倫匯報了有關阿德里娜的謠言，說她可能步湯姆的后塵，跳槽去J&N.阿德里娜和湯姆本來就很投脾氣，湯姆如果在J&N給阿德里娜謀個職位也不是件奇怪的事。鮑勃告訴海倫說，他不能損失這名干將，因為她現在是一個大項目的頂梁柱。海倫對鮑勃和瑪麗兩人都很氣惱，認為他們沒有及早洞察員工流失的原因，也沒有及時采取行動避免嚴重后果。最后，海倫決定親自找阿德里娜談話。
海倫與阿德里娜的談話并沒有實質性的突破。阿德里娜否認了傳言，但她承認湯姆的離開令她很失落，因為這些年來湯姆在工作中一直扮演著她導師的角色。很顯然，阿德里娜并沒有完全開誠布公，但她到底隱瞞了多少，海倫也沒法兒得知。最后海倫做了一個突然決定：給阿德里娜升職。
海倫早就料到自己的這個決定會讓瑪麗感到不爽，但她沒想到瑪麗的反應會那么激烈�，旣愓J為海倫破格提拔阿德里娜是不公平的，因為即使有空缺，也應該給大家公平競爭的機會，不能讓那些對公司忠心耿耿的人失去晉升的資格。然而，海倫卻認為這是她在非常時期采取的非常策略，同時也讓大家知道，公司會不拘一格提拔人才。
阿德里娜風波后幾個星期，瑪麗再次叩響了海倫辦公室的門。她是來向海倫匯報員工滿意度調查結果的�，旣惏涯欠菝苊苈槁槔L滿圖表的報告遞給海倫，說員工對在桑比恩的工作總體還是相當滿意的。不過，她也指出，深入研究下去，有些地方也需特別關注。有幾位員工匿名反映項目經理這一級有太多冗員;還有一位員工提到“有些頭頭”一門心思拿大獎，根本不把預算當回事。有人覺得獎金不錯。有人覺得獎金太少。有人抱怨獎金制度向年輕員工傾斜，而年輕員工卻抱怨沒有受到足夠的重視。
海倫匯報完畢，認為接下來應該開始與員工一對一談話，但是，海倫似乎對員工正面回答問題并不抱很大希望。
桑比恩公司如何才能知道員工到底為何跳槽?
王埏
“促進企業的員工溝通，及時了解員工思想動態，既是一個技術性問題，也是一個戰略性問題。”
一般來說，企業中出現員工跳槽的現象是很正常的。一方面，如果企業的發展速度無法跟上優秀員工的成長要求，或者這些優秀員工在企業內謀求升遷卻又遭遇“天花板”時，他們跳槽就在所難免;另一方面，員工們的性格和需求不同，企業無法一一兼顧，這勢必導致員工在找到更適合的企業和職位后，跳槽走人。比如案例中的商業設計副總監湯姆，他在桑比恩公司工作了近8年，已成長為一名十分優秀的中層管理者，但是，“一時半會兒根本沒有晉升的機會”，而另一家公司直接就讓他做合伙人，滿足了他更大的發展要求。因此從這個角度來看，他的跳槽是很正常的。總而言之，對于一家企業而言，個別員工跳槽是正�，F象，但如果短時間內有人接二連三地跳槽，則可能是企業經營出現重大問題的信號，那就另當別論了。
關于桑比恩公司如何才能洞察員工跳槽的原因，我建議采取以下三項措施：
第一，短期內最快捷的措施是引入獨立第三方，即人力資源咨詢公司，來進行更為專業、深入和客觀的調查研究。從案例中可以看出CEO海倫和人力資源總監瑪麗已經黔驢技窮。盡管她們開展了員工滿意度調查，也與離職員工進行了訪談，卻仍無法了解員工跳槽的深層原因。鑒于她們很難在短期內有重大突破，只能借助外部專業機構來獲取信息。
第二，就中期而言，桑比恩公司可以通過改變溝通方式、提高溝通頻率來掌握員工內心的真實想法。案例中，海倫和瑪麗對員工主要采取了正式的溝通方式，包括辦公室談話和員工滿意度調查兩種;另一方面，她們對員工的了解也顯得被動而滯后，總是等到員工辭職時才試圖進行深入的溝通。正式溝通的最大缺陷是溝通的質量不高，獲取的信息流于表面，因為員工在正式溝通中往往抱有防御心態，因此回避了內心深處的真實想法;同時，較低的溝通頻率又使得公司難以在短期內贏得員工的信任，當然也就無法獲取敏感而重要的信息。
事實上，在案例中，幾名員工在公司餐廳的閑談中倒是透露了湯姆跳槽的許多重要線索。桑比恩公司領導層如果希望了解員工的真實想法，就必須花費精力和時間創造非正式的交流機會，并與員工進行包括情感在內的多方面溝通，以便逐漸獲取員工的信任。這種非正式、重情感、高頻率的溝通方式將占用高管層大量時間，成本很高，顯然不可能適用于所有員工。但是，對于某些重要員工，這種溝通方式還是必要的。而對于普通員工，桑比恩公司可以將溝通的任務交給中層管理者，從而全面把握公司內部所有人的思想動態。
第三，長期而言，桑比恩公司應當創建一種具有更強凝聚力和多元契約紐帶的企業文化。這種企業文化不僅能為員工構建事業發展的平臺，而且能提供和諧溫情的情感支持，從而滿足員工的多元需求。
桑比恩公司創始人皮特創建公司的初衷是“讓年輕人們一進公司就可以根據自己的興趣選擇項目，展示鋒芒，張揚個性，而不用像在大公司里那樣，為腰纏萬貫的合伙人做默默無聞的鋪路石，數年沒有出頭之日”。
這種企業文化強調的是，通過幫助年輕人獲得事業上的成就感來實現公司和員工的共贏。但是，根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低到高分為好幾個層次。事業成就感滿足的是人自我實現的需要，是最高層次的需求。一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會產生足夠的激勵作用。況且，任何一種需要并不因為高一層次需要的滿足而消失，各層次的需要會相互依賴與重疊，而高層次的需要滿足后，低層次的需要仍然存在。簡單地說，僅強調事業成就的企業文化對于員工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。
為了增強桑比恩公司對員工的吸引力、提高員工忠誠度，就必須豐富原有的企業文化。比如，將員工的社會生活嵌入公司活動之中，為員工之間(尤其是上下級之間)的非正式溝通和情感交流創造機會，并提供人員、時間和財務上的支持，從而滿足員工的社交需要、被尊重的需要等等。這樣有助于企業文化中員工與公司的契約紐帶從一元增至多元，同時，公司獲取員工信息的渠道也就不再單一了。在掌握了員工多方面信息和多元需求的基礎上，桑比恩公司就可以根據員工的實際情況，因人制宜地提供幫助。例如，對于像湯姆這樣已經成長起來的優秀管理人員，公司雖然短時間內不能提供職位的升遷，但是可以通過諸如股權獎勵等方式來提升其在公司的地位;而對于阿德里娜這樣渴望快速成長和事業指導的員工，則可通過安排導師和提供培訓機會，來幫助其個人成長。
總之，促進企業的員工溝通，及時了解員工的思想動態，既是一個技術性問題，也是一個戰略性問題。企業只有在戰略、策略和技術的各個層面采取適宜的措施，才能實現企業內部信息的無障礙傳遞。孫子曰：“知己知彼，百戰不殆!”哪個企業能對員工多一分了解，哪個企業就多一分制勝的把握。
安娜-普林格爾
“瑪麗最重要的任務是守護好桑比恩的人才，但她做得不夠好。”