前言：
事實上，人才管理概念的使用存在著多個語境，而不同語境下的意義則差別巨大。
1、人才學語境下的人才管理。人才學是在特定時代背景下產生的特定學科，具有其特定的意義，但也不必過度強調，但也更不必從局限性角度對其苛求。在人才學語境下，人才管理是與人力資源管理并列的概念，或者根本上就是人才學借用了人力資源管理的概念。雖然人才學中發展出了一些特點的研究命題，諸如人才理念、人才成長規律以及宏觀人才管理等，但從微觀角度來看基本上沒有超出人力資源管理的范疇，從宏觀角度則沒有超出勞動經濟學、經濟學的范疇。
2、政府宏觀人力資源管理語境下的人才管理。改革開放以來，對人才的強調成為各級政府、特別是人事部門的一項重要工作。受到前述人才學的影響，政府往往將某一類別的人力資源的宏觀管理稱作某某人才工作，諸如科技人才管理、高層次人才管理等等。其特定指向是政府部門的宏觀人力資源管理職能。
3、信息化語境下的人才管理。人力資源管理信息化是企業信息化的重要領域，各信息化廠商競爭激烈。有信息化廠商早就提出人才管理信息系統概念，但實際上其產品仍然停留在業務職能的信息化實現層面。在某種程度上，信息化廠商的人才管理概念更主要的是一個營銷概念。
4、企業人力資源管理語境下的人才管理。這才是目前人才管理的討論的正式命題，這一概念強調人才管理是與人力資源管理相區別的下一發展階段。但到目前為止，并沒有提出一個統一的概念，尤其是很多概念并沒有超出人力資源管理的范疇。例如,人才管理是“對人才進行組織、協調、控制、監督,以達到‘人盡其才,事竟其成’的一種管理活動”;是“人才培養、選拔、使用、獎懲、流動和考核的總稱”;等等。
員工資質各不相同，有些人的能力就是比別人強，相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認為，人各有特點和優勢，因此大家應享有平等的發展機會，在少數人身上投入過多精力和資源或會導致公司忽視大多數人的潛在貢獻。但無論如何，絕大多數公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業的確會在它們認為有能力引領公司邁向未來的人才身上投入更多關注與精力。
美國創造性領導力研究中心(CCL)的全球性研究也表明，這是企業在培養高潛質人才成為下一代領導人時所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業來說，確保高潛質人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領導經驗，仍然是個很大的挑戰。在中國這樣的商業環境中，出色的員工通常12~18個月就有一次晉升機會。企業意識到，很多人才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經驗和教訓——而這些經驗和教訓對于培養一個領導者戰略思維和管理復雜變革方面的能力至關重要。
大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才，這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質”。公司也會投入更多資源，以發展這些高潛質人才�？墒�，根據商業研究公司Conference Board的數據，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。
多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。
在現今經濟不景氣、資源有限的情況下，企業無疑會在它們認為有能力引領公司的人才身上投注更多的精力，所以，這項工作的重要性在當下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰是，高潛力人才的標準應該如何衡量?每家企業對高潛力人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：
首先是戰略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協作。第二大特征是好奇心。在組織或戰略發生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。
第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質中最難培養，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發揮。
第四個是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業評論》上發表的《是什么造就了領導者》，就研究了專業技能、智商和情商對一個人出色業績的貢獻率，發現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者的業績差異90%源于情商因素。
按照情商的五項標準，“高潛力人才”往往有自知之明，對人對己都比較誠實，并抱有務實不苛求的態度。他們善于控制自己情緒，常常會自我反省，深思熟慮，不斷成長。他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學習并富有上進心。他們具有同理心，善于和別人交流，并能夠培養人才，凝聚團隊。他們善于社交，能幫助人們管理團隊，調動人脈資源。
譚小芳老師認為，盡管這些特征看起來平淡無奇，但根據筆者的研究發現，大多數管理團隊在培養下一代接班人時都會陷入一些誤區。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛力人才在組織內部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當下的高績效等同于日后的高潛力，為了避免培養、管理潛力人才的一些誤區，我們先來看一下跨國企業的幾個潛力人才管理的案例：
一、微軟
1、尋找“聰明”人，不限于計算機專業
“微軟一直在尋找自己需要的聰明人，而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如，微軟的招聘人員會給你“3388”四個數字：看你能不能在最短時間內通過加減乘除得出24.還有一些問題，更是“刁鉆古怪”，比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當然不是考你的記憶力和常識，事實上也沒有什么標準答案，關鍵是考查你分析問題的能力，如何找到一個切入點。
2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人
“微軟之王”比爾·蓋茨認為：當一個人為生計發愁時，他就會發揮自己的潛能，進行創造性思維。
因此，蓋茨一旦發現本行業中比較出色、但又因所在公司經營敗落而失業的人才，就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事，你要對軟件有濃厚的興趣，還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神，微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經失敗過的人，也不愿意錄用一個處處謹慎卻毫無建樹的人。
二、聯想