這里我們要談的“獨斷性”用人是指企業管理者根本自己的判斷來決定人才的選用與提拔。當然這種判斷可能是主觀性的，也可能是基于嚴密考評的。但怎么判斷不是本文所要闡述的問題。所謂“評議性”用人，就是指當需要選用和提拔一個人時，企業領導者總是要和各方面的人進行評議，征求意見，最后以大見的意見來影響最終的決策。
如果做個選擇題，我想大多數人會選擇“評議性”用人為好。但是，就歷史和現實而言，大凡優秀的政治、軍事人才(特別是影響歷史變革的關鍵性人才)，以及現在優秀企業管理人才，卻多是“獨斷性”用人的結果。在“評議性”用人中，盡管也有不少優秀的人才，但大多是守成而已。
遠在戰國時期，秦孝公用“商君”，和后來秦始皇大用外來人才，如李斯�？梢哉f都是“獨斷性”的結果。就是劉邦用韓信、劉備用諸葛亮、孫權用陸遜等也都不是“評議”的結果。如今大多企業在用人上犯的一個最普遍的錯誤就是，總以為大家認可的人才才是可用之之才。
在企業變革難，最難就難在用人上。盡管諸多企業有變革的愿望，但基于傳統的意見，對變革進取者的任用總是非常謹慎的。通常的說話是“十個說客不如一個奪客”，每當企業領導人各方征求對想用之人的意見時，其結果用人的想法大多是不了了之。當然如果領導決定要用，只是打打招呼就別當別論了。為什么評議制下總會產生對優秀人才的不利的評價呢?
一、人性中自我價值展示的弱點
客觀評價一個人是不容易的，特別是當領導來征求意見時，人們往往是在潛意識中征明自己的明察秋毫。所以十有八九會挑些毛病并放大化。除非看準領導心思的阿諛之輩，但特別善于奉承的畢竟也是少數。大多評議基本的論調也就是：“XX是很不錯，但是XXXX”。當“但是”過多時，也就動搖了管理者的用人決心了。
二、人性中嫉妒的天性弱點
一個大家都在回避的毒瘤就是，每個人心中的妒賢嫉能的本性。三國時，諸葛亮說：周瑜不是嫉妒他的才能，而是覺得她的才能不能為東吳所用。其實也是氣死人家之后才這樣說說。“天妒英才”，天尚且如此，何況人喲!有了這種天性，一個越是有為的人，在評議中越有可能遭到不好的評價。比如：“XX年輕氣盛，經驗不足、不成熟!”之類的話也就太正常不過了。
三、位置不同看問題的方式不一樣
作為企業所有者的用人視角與職業經理是不一樣的。皇帝當然希望能用站在他的角度考慮治理天下的人，而這種人未必就是職業化的大臣們喜歡的人。比如，企業主可能需要比較完善的績效和監控機制，但職業人對此多有反感。一個勇于推進管理的人，往往可能導致大多數職業經理的排斥，這還不考慮傳統習慣的負作用。因此，如果企業主不善于識別和保護真正的“賢臣”，那么他為周邊所蒙蔽的可能性就大得多。
四、利益主體不同，導致評價不一樣
利益主體不同，評價自然不一樣，這一點無論是征求副總，部門經理還是老職員，都會存在這種問題，領導用人目的多半在于變革進取，而變革進取最大的阻礙來源于既得利益者。而又征求這些人的意見，無非是讓新人取悅和受制于既得利益者。這樣那有變革成功的先例。
在我們的咨詢工作中，也存在類似的現象，大凡所有高管進行探討是否引進咨詢時，引進的可能就大大降低，其主要原因也無非以上幾點。所以，給沒有決斷力的企業主做咨詢，也是件注定很難成功的事情。