“如果不能衡量，就無法管理。”在結果導向的管理趨勢和功利主義的市場經濟中(在此功利主義并非貶義詞)，對生產要素的衡量是一切高效經濟實體能立足于商業戰場并取得成功的關鍵要素。這種衡量過去是土地、資產、技術、信息，而現在人這一要素，正在變成一個管理者不得不考慮的關鍵。
對人的評價總體可以分為兩類：對外部人才的評價和對內部人才的評價。其中外部人才評價的目的僅在于招聘，而內部人才評價的目的卻有選拔、考核以及發展。
內部人才評價的挑戰
內部人才評價難以像外部人才評價一樣不用考慮被評價者的情感體驗和時間成本，并且評價結果所帶來的影響十分巨大，不容有失。人力資源部作為整個組織的人才管理部門，在內部人才評價上與所服務的業務部門之間往往存在一些表面的矛盾，這些矛盾常常使內部人才評價看起來像是不可能完成的任務。
· 業務部門對人才評價的視角往往出于部門業務發展的需求，而人力資源部不僅僅是為部門評價人才，而更要為了組織去評價人才，讓人才在組織內流通;
· 人力資源部常常能掌握一些科學的測評工具，但越是準確的工具越是耗時耗力，但業務部門最缺乏的就是時間，對效率的考慮更加優先;
· 對評估結果人力資源部更加重視公平公正，關心是否真的區分出了有能力的人才，而業務部門更容易從工作觀察中形成感知，這對評估結果也有較大影響。
兩種典型的內部人才評價機制
任何一家組織也許沒有固定的評價機制，但都有過評價人才。歸納起來目前常見的評價機制有兩種：由HR主導評價或由業務部門評價。兩種評價機制分別的優勢和缺陷如下：
注：趨同偏好，管理者往往都喜歡跟自己相似的下屬的現象。
內部人才評價的最佳機制
解決兩種典型機制固有缺陷的方法，是將兩種方式結合起來。但結合深度的不同，可以有“評價的組合”和“組合的評價”兩種機制。可以說評價的組合只是從形式上將HR和業務部門對人才的評價關聯了起來，而組合的評價是讓兩個評價主體深度組合對人才進行評價。兩種方式的優勢和缺陷比較如下：
因此建立人才評價的最佳機制，核心在于把控兩點因素一個關鍵：因素一是由HR提供框架、工具、流程、標準和培訓，這是形式;因素二是由業務領導參與具體的評估，并對最終人才評價結果負責，這是內容。當然兩者并不是完全區分，實際上在討論評價人才時，HR也需要發表自己的觀點。在設計框架、工具和流程時，業務部門也需要參與其中。這種關系可以用太極來形容。
人才評價機制建設的關鍵則在于制衡(或者叫平衡)。1、人與工具的制衡：工具評價固然不是完全準確，但對工具評價結果的支持或者反對都需要理由并且也為主觀評價提供了一種錨定;2、人與人之間的制衡：不同的立場往往會有不同的關注點，兩種以上評價角色的存在(如HR管理者、被評價者直接上級與隔級上級)，從正面來講可以提升評估的準確性，從負面來講可以避免徇私等情況。3、工具之間的制衡：有的工具非常有效，但實用性也許并不如一個一般有效但更易實施的工具，在評價機制中一定有不同的評估工具來關注不同的評估內容。
組合評價的機制按照使用工具和方式的不同，有以下幾類最為廣泛的模式。這些模式可以滿足于不同的需求。
評價機制的應用
整合的人才評價機制可以在人才管理中發揮極大的作用，如：
后備人才的選拔。既可以通過評價中心，也可以通過主觀評價。在詳細或全面了解候選人之后，讓業務領導及其上級(被評價人的隔級上級)參與過程，對結果進行研討和整合，這樣能更加準確地把握后備人才選拔結果。在這個過程中，評價工具的評價結果、人力資源、業務領導及隔級上級四個方面因素的綜合，能減少評價失真的可能性。
制定個人發展計劃。發展的前提是對現狀的覺醒與方向的把握。通過讓業務管理者參與實施測評，基于測評結果，結合自己對下屬長期觀察所形成的綜合判斷，對下屬進行反饋和指導。這種方式一方面提升了上級管理者人才發展的意識和能力，另一方面讓下屬的發展更加具有針對性和明確性。
應用于外部人才評價。人才招聘往往是HR部門的考核指標之一，但人才招聘的影響結果是由業務部門來承擔，因此HR部門同業務領導在外部人才評價上也應當建立這種默契。評價工具所提供的指標為業務部門管理者在評價員工時提供了考慮問題的指導，多角度(HR、評價工具、業務領導)的評價同樣也提升了評價結果的準確性。