今天的CEO必須要迎合和滿足董事會成員、投資者和包括雇員和政府在內的公司其他利害相關者們的需要。
法律和公司治理理論上，董事會在首席執行官的上面，但是實際中往往未必如此，很可能是首席執行官是高高在上的帝王。
但是，隨著全球公司治理運動的日益增強，董事會越來越成為一種要害性的力量，越來越多地介入到了公司戰略的制定過程中，也比以往更為強烈地要求CEO創造出滿足的股東回報。今天的董事會已經不再僅僅是把解聘CEO作為一種“過去時”的業績不良的懲罰手段，而是在預期未來業績不能滿足希望的標準時就替換CEO。今天的大型上市公司CEO們雖仍然很有權勢，但已經不再是絕對性的了，CEO們不可一世的帝王時代已經過去了。
今天的CEO必須要迎合和滿足董事會成員、投資者和包括雇員和政府在內的公司其他利害相關者們的需要，必須自覺自愿地去與各有關方面溝通，在有關財務結果和薪酬方面保持透明。無視這些新規則者則會受到懲罰。董事會則要投入到“建設性的不滿和爭論”之中，摒棄掉過去那種一團和氣的習俗。他們還要積極地培育和培養主要高官職位的后備人選，并能在必要的時候，創造性和適應性地從外部搜尋CEO的候選人。
中國的國有企業和上市公司，都在致力于董事會的建設，增強董事的責任和董事會的權力。選任、考核和解聘CEO，是其中最為要害的一項內容。那些全球性大型上市公司在這方面是如何做的，有些什么新的趨勢值得我們注重和借鑒?
董事會和CEO關系的新形態:越來越多的董事會解聘CEO
從1995年到2006年之間，全球2500家市值最大上市公司CEO的離職人數增長了59%，其中因為業績原因而離職的人數更是增長了318%。1995年每八個離任CEO中只有一位是被迫離職的，2006年則有將近三分之一是非自愿離職的。
董事會開始關注公司未來的業績。假如說過去的董事會往往只是因為CEO的實際業績不佳而將其解聘，現在的董事會在決定是否要解聘一個CEO的時候則同時考慮CEO的實際業績和預期未來業績。今天的董事會已經對高比率的CEO離任狀況充分做好了計劃和預備，包括外部招聘、內部培養和儲備候選人等等。
此外，并購活動提升了CEO的離職率。包括對沖基金和私人股權企業收購在內的并購行為，在北美和歐洲創造出了破記錄的并購驅動型CEO離職水平。全球范圍內，因為控制權變更導致的CEO離職占離職總數的比例在2005和2006兩年分別達到了18%和22%，相比2003年的11%有顯著的提高。
2006年，北美、日本和亞太地區，CEO的任職時間都有所延長。其中亞太地區達到了9.5年的歷史最高水平，北美則達到了9.8年，是1995年以來的最高水平。只有歐洲出現了CEO任職時間的下降，平均5.7年。而且，歐洲離職CEO的平均年齡也在下降，表明歐洲的公司高管們仍然處在強大的壓力之下。全球范圍內，CEO的平均任職年限提高到了7.8年，略微低于過去9年的平均水平。
從總體上的公司治理角度來看，這一新的離職率水平是合理的。7.8年的平均在職時間，為CEO們提供了足夠的時間去實施一項他所創始的公司戰略，同時也保持著足夠高的并購驅動型和業績關聯型離職率，以趕走那些業績低下和有違法或不道德行為的CEO。
董事會的適應性變革:深化業績標準，分離董事長與CEO的角色
過去的9年中，公司董事會在處理CEO選聘和監督問題上出現了兩個根本性的轉變:一是董事會越來越不能容忍低下的業績，二是越來越多地分離CEO和董事長的角色。
那些給股東回報低于平均水平的公司CEO已經不能長期留在這個崗位上。2006年為投資者創造了高于平均水平業績的CEO，要比那些沒有創造出高于平均水平業績的CEO有兩倍多的機會獲得7年以上的任職時間。2006年，高于平均業績的CEO得到7年以上任職時間的比例上升到了62%，而低于平均業績的CEO得到7年以上任職時間的比例則下降到了26%，差異十分明顯。