全球化競爭態勢愈演愈烈，商業環境的不確定也在動蕩中放大，許多企業已經意識到，機會和資金往往不是問題，人才才是制約企業戰略能否成功的關鍵要素，正如杰克•韋爾奇所言：沒有對的人，就沒有對的戰略。
人才很重要，但全球的人才供應形勢卻不容樂觀。DDI（Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的聯合調查顯示：來自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業領導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿足不了業務發展的需要。
“失血”的在華企業
實際上，相比歐美成熟市場，中國市場的人才儲備問題更為嚴重。作為快速發展的新興市場，中國20多年來的經濟增長吸引了全球的眼光，在華企業的人才需求也日趨旺盛。一方面，在華企業的業務發展速度非常迅猛，擴張的業務要求更多的優秀人才走上關鍵崗位，而跨國企業人才本地化政策的執行，也使得人才的需求更為迫切。另一方面，根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場上高素質的人才，遠遠不足以滿足當前企業的需要。而人才市場的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個別企業的關鍵員工流失率甚至高達70％。
面對人才困境，許多中國企業的CEO常常感慨：“干部用時方恨少。”很多企業在人才的投資上過于短視，將太多的精力投注到業務經營層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實施“走出去”戰略時，常常會尷尬地發現：自己的中高級經理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領導能力，不堪大任。
空降兵的局限
當然，面對商機和人才供應鏈斷裂的矛盾，引進空降兵為組織輸血，也不失為一個解決辦法。但這個方法并非適用于所有企業，它可能耗資高昂，短期內還未必能物色到合適的人選。而且，即便找到了符合標準的外部人才，空降兵的引入也可能導致兩個問題:一是空降兵未能成功融入企業，不能發揮期望的功效；二是打擊內部員工的士氣。
空降兵在原來企業的成功，不僅由于其出色的專業能力，也和原組織的企業文化、管理體系息息相關。離開了原來的平臺，空降兵是否能發揮同樣的作用就是個未知數。而對于內部員工來說，企業高薪引進空降兵的舉措，擠壓了他們內部發展的機會和空間，積極性就有可能受到較大的打擊，不利于內部人才的激勵和保留�？战当苍S可以為企業暫解燃眉之急，但如果企業自身缺乏健康的造血機制而嚴重依賴輸血，企業的生存發展是不可持續的，甚至是岌岌可危的。
求諸己：人才培養的定位不足
許多企業也意識到，求諸人，不若求諸己，人才培養也的確作為一項“千秋功業”被它們提到了重要的議事日程。但是，由于人才培養沒有系統化、機制化的流程保證，組織中的“人治”色彩太濃厚，企業非但沒有緩解人才“青黃不接”的局面，還產生了“馬屁文化”和囤積人才的“山頭主義”，不利于凝聚士氣。例如，人才的任用和選拔過多地依賴主管的主觀判斷，這就造成了員工惟命是從和討好上級的心態；而組織內部缺乏跨部門合作的氣氛、各自為政，也容易阻礙人才的跨部門流動與成長，不利于組織整體績效的增長。
人才培養的不到位，可能會讓一些有潛力的人才流失，他們會感覺到自己的能力無法在現有的組織內充分施展；也可能會造成組織內的既有人才由于“拔苗助長”而夭折，這些較有能力的人才被不斷地委以重任，而沒有得到循序漸進的管理培訓，最終不堪重荷。
此外，人才培養缺少高層領導的實質性重視，而只是成為人力資源部門的責任，也是造成人才管理流于形式化和淺薄化的重要原因。許多企業高層領導在抱怨人力資源部門對于人才的培養不力時，也許應該攬鏡自照，看看自己對于人才管理傾注了多少時間和精力。
市場波動加劇、業務發展驚人、人才供應短缺和流失率高企......如何應對這些挑戰，同時醫治組織內“青黃不接”、“拔苗助長”、“馬屁文化”、“山頭主義”等頑疾，建立有效的人才培養機制來滿足企業持續發展的需要？通過對21家人才培養最佳實踐企業的研究，我們認為，最成功的人才培養戰略包含五個環節，并提煉了相應的人才培養框架（見圖1）。
培養人才的關鍵在于企業的高層領導是否重視并持續地投入資源，他們對人才培養的態度以及實質性的投入，會直接影響到中層經理們的態度和行為。企業需要什么樣的人才？如何培養適需的人才？建立什么樣的人才管理文化？高層領導的直接參與對這些問題都有決定性的影響。
最佳實踐企業的領導層都把人才培養作為自己的關鍵任務之一。他們在人才培養中的角色主要體現在兩個方面：
可傳授觀點（teachable point of view） 這些領導基于他們個人的成長和工作經驗，通過自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關企業成功所必需的人才特質的可傳授觀點。例如，聯想集團創始人柳傳志認為高級主管最重要的任務就是：搭班子、定戰略、帶隊伍。在這個“可傳授觀點”的要求下，聯想的高級主管將30％的時間用于人才管理，并通過“咖啡時間”與經理們溝通，通過“午餐會”與員工共餐，更多地了解人才；資深經理擔任內部培訓講師；直線經理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個人發展計劃，并為提升他們的能力創造機會。
時間和精力的直接投入 領導層不僅要提出“可傳授觀點”，還要以身作則，以實際行動推動人才培養。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實際工作中輔導人才，定期回顧人才培養的進展，并不斷改進人才培養的績效。
值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業的領導卻經常言行不一。DDI和EUI的那個調查還表明：盡管超過八成的企業領導人樂于承認人才管理是第一要務，但只有五分之一的領導人承認他們在該方面花費了時間，只有十分之一的領導人會定期回顧人才管理的進展。
人才選拔機制
基于領導者的“可傳授觀點”，企業可根據各層級的要求，開發出系統的能力模型，明確各層級主管所需的專業能力、核心能力或特質。能力模型的建立可以幫助企業系統地選拔和培養不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀判斷和經驗去遴選和培養人才。
客觀清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來領導人才的素質；透明和客觀的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業選拔人才的公平公正。
最佳實踐的企業在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下共同點：
領導層積極參與人才選拔 最高領導層清晰地傳達企業成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進展情況。
能力要求和業務需求相一致 將企業戰略分解為對人才的具體要求，開發相應的領導力模型和適應不同職能領域的專業能力模型，根據企業成功所需的關鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。帝斯曼就很靈活，公司有15項全球能力，但只要求各地分支機構根據當地和個人的需求選取3～6個能力。對于有潛力跨事業部工作的經理后備人才，才會要求對15個能力都進行評估。
選拔標準包括業績和潛力 有些人才業績顯赫，但未必適合更高的職位；而有些人才的潛力也許在現有的職位上還反映不出來。因此，除了看業績，潛力的評估也很重要。但不管評估潛力的標準是什么，企業內部要達成共識，對潛力有清楚的定義，這樣評估才有明確的標準，人才也有明晰的努力方向。而且一旦確定了標準，就不要在中途任意更改，以免有失公平。
評估工具多樣，標準以數據說話 為了避免主觀隨意和“馬屁文化”，最佳實踐企業通常運用多種基于事實的評估手段，如回顧過去2～3年的業績表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀全面，便于領導層了解人才的潛力，也便于人才發現不足并加以改進。
跨部門、跨事業部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個部門的主管在企業內位高權重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門的員工比其他部門的員工得到更多的發展機會，造成整個企業層面人才選拔和發展的不公正。IBM采用集體評議的方式，不同部門的經理一起用相同的標準對他們部門的員工績效和潛力進行評估，這樣可以對人才的表現提出更全面的意見。通過這樣的層層選拔，避免了部門之間對標準把握不一造成的不公平現象。
定期審議人才庫中的人才 企業的選拔體系要有靈活性，人才庫要有進有出，從而確保庫中的人才最為出色，確保企業對人才投資的準確性。
清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業透明公平的文化，看到努力的方向和未來的前途，從而充滿動力。當員工不了解這些時，他們通常不信任企業。對于高潛力人才，企業也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發展計劃，以免他的期望和企業的安排出現巨大的落差。
開發針對性的培訓體系
明確了企業對人才的需求，發現了高潛力的人才后，企業必須為他們提供針對性的培訓課程，包括課堂學習、在線學習、360°反饋、行動學習項目等。雖然這部分對人才培養的貢獻只有大約20％（其他部分來自實際工作中的歷練），但這些培訓課程一方面可以影響人才的價值觀和能力，使之更無縫地融入企業的文化和整體發展戰略中；另一方面，經過系統化培訓的人才可以更從容地面對挑戰，從而避免被“拔苗助長”的風險。
大多數的中國企業都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿足人才的更高期望等問題卻沒有考慮周全。在這方面做得好的企業，通常它們的培訓體系能夠做到：
針對不同層級的能力要求設計培訓項目 培訓做到有的放矢，培養出來的人方能功力扎實、能力平衡。如果沒有明確的目的，員工將培訓當福利，反而達不到效果�；萜铡づ坪蚑NT在人才進入公司的最初幾年就提供專門的培訓，讓他們對公司不同部門的運營有廣泛的了解。在人才成長為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓項目，提高他們的軟性管理技能。
投入充足的資源開發多種學習手段 為人才搭建穩固的學習的平臺，結合在線學習、課堂培訓、經驗分享、自我學習、教練反饋等不同的學習方式，提供內部培訓機會和外部的培訓資源，讓人才更有效地提高能力。
領導以身作則、教學相長 好的領導都應該是好的老師。他們不僅可以講授專業領域的知識，還可以和人才分享他們在經營管理中獲得的經驗。通過這種方式，領導者為人才樹立了活生生的榜樣，而且在潛移默化中層層傳遞著公司的企業文化。
培訓和實踐有效結合 有效培訓的內容不能脫離企業運營的環境，否則就會造成資源的浪費。最佳實踐企業在設計培訓項目時就包含實際運用的成分，讓人才通過特殊項目、工作組等強化鞏固所學的理論知識，企業也能迅速從人才完成的項目中獲益。
選擇最佳的培訓時間 當人才的職位或工作有變化之前，這是最好的培訓時間。通過這樣適時的培訓，人才習得了新崗位所需的工作能力，并能夠馬上學以致用。提前培訓或錯過了培訓時機，效果只會適得其反。
清楚地傳達培訓的目的和期望 有些企業為人才準備了美妙的發展藍圖，卻沒有和人才及時溝通，從而導致人才的流失。最佳實踐企業通常都會由人才的上司、負責他職業發展的主管或人力資源部和他保持溝通，將人才個人的發展計劃和企業對他的期望有機地對接起來。
提供實踐鍛煉的發展機會經驗是最好的老師，“干中學”是人才成長最快捷的方式。賦予人才新的工作職責、更廣的工作范圍、更艱巨的任務，可以激發人才的潛力，加速他們的成長和成熟。但企業在給予人才挑戰時，必須提供及時的培訓支持與工作輔導，以免“拔苗助長”，例如，由直屬上級對他進行日常指導、為他指派導師，從而為人才提供安全網，避免人才成長止步于嚴重的挫敗感。此外，為了給人才提供更全面的發展視野，企業還必須克服“山頭主義”，讓高潛力人才跨部門、跨事業單位或區域流動。
提供高影響力的發展機會 對于高潛力人才需要發展的領域，賦予他這種機會，對他的成長有相當大的幫助。有些企業要培養未來的總經理，但卻沒有給候選人提供不同職能的工作輪調和管理員工的機會，這樣他的成長就很有限，一旦真的坐上總經理的位置，就可能左支右絀，力有不逮。
充分利用多種實踐鍛煉的機會 例如，跨業務部、跨地區、跨職能的工作機會有利于人才了解企業運營的方方面面，培養全面管理的能力，并建立寬廣的人脈。特別項目或任務小組等短期項目，是人才在常規工作之外的任務，可以幫助他迅速了解其他職能領域，在公司內部有更高的曝光率。再比如，給予年輕的高潛力人才職業見習的機會（擔任總裁助理等），可讓他了解總裁的日常工作，學習總裁的工作方式和管理技能。此外，跨價值鏈、跨區域的人才互換，這種安排有利于雙方人才擁有更廣闊的視野和更豐富的工作經驗；對于全球化路線的公司，還可以實施人才海外派遣，以培養他的全球視野。
建立可量化的評估體系
人才培養必須定期回顧，并且對關鍵的業績指標進行跟蹤和評估。這會加強企業各層級主管對人才培養的重視程度，切實貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業務目標的達成，而忽略了長期的人才梯隊建設。
一些針對主管經理的衡量指標包括：主管人員的管理能力（根據直接部屬的反饋）、領導力的有效性（根據員工問卷調查，以部門反饋為單位）、能否培養本地人才接替外派人員、向其他部門輸送的人才數量。
針對公司/事業部的關鍵業績指標包括：按照接班人計劃繼任的高潛力人才數量、關鍵員工留任率、內部應聘和外部招聘員工的比率、人才本地化的比率、關鍵崗位接班人的比率、已經達到繼任要求的人才等待被提拔的時間，等等。
研究表明：良好的人才管理有助于提升組織的績效表現，提高員工的積極性、工作滿意度和組織忠誠度。人才培養的重要性，已經遠遠超出了人力資源部門的職責，領導層必須躬身參與其中，切實將其提升到組織未來發展的層面上，這是人才培養的重中之重�！�