——訪韜�；輴傋稍児救肆Y本咨詢全球總裁 保羅·普拉登（Paul Platten）
全球化實施過程遇到的第一個挑戰便是人才的甄選與培養，企業必須對此問題有所準備。
來自文化層面的挑戰
《首席人才官》：對去海外開展業務的企業，在人才方面通常會遇到哪些挑戰？
保羅·普拉登：挑戰主要集中在文化的差異性方面。各個國家間的文化差異性和復雜性使得領導者做出不同的決策，導致結果也不同，而這些決策通常都與當地文化相關，比如一個簡單的手勢，國內和國外所表達的意思可能完全不同，最終導致的結果也就不同，這些都是中國企業需要去學習的。
文化的差異性還體現在企業全球的流程管控和制度層面，例如將什么樣的人放在什么樣的位置上，如何考核他們，晉升流程、獎勵機制是怎樣的……所有這些，在中國都是很少涉及或不太關注的，而在國外企業卻恰恰相反。
此外，基于全球化的信息系統變得越來越重要。現在企業人力資源正變得復雜化，而信息化處理可以將所有信息收集起來并加以利用，幫助領導者做決策，可以讓制度與流程變得透明。
《首席人才官》：在這種挑戰之下，對人才提出了怎樣的要求？
保羅·普拉登：創新很重要，不單單是技術創新，更多的是能改變個人生活或體驗的創新，可以應用到全球的需求。人才是否具備這種思考與創新的能力，可以為全球市場的需求制造出相應的品牌。
《首席人才官》：在你看來，中國企業人才的現狀特點是什么？企業需要改變什么？
保羅·普拉登：在中國，以往全球化的概念很淡，所以對于企業人才來講，大家頭腦中缺少全球化的概念。企業全球化面臨的一個重要問題就是，員工此前并沒有接觸過國外的文化、環境和人，突然被派遣到國外，如何管理這樣的一群人？
所以企業要提供全球化的機會和環境，先出去看一看，感受一下，例如派遣員工到國外公司去做項目，去做幾年。我們曾做過全球人才獎酬調研，結果顯示，亞洲企業的員工態度和滿意度方面有了變化，以前員工可能更在意薪酬和福利，現在職業機會與發展成為員工最關注的幾項。
企業理應承擔失敗的風險
《首席人才官》：企業全球化過程中的人才主要分為兩類，一是去海外招聘，一是內部派遣，你覺得哪種方式更好？
保羅·普拉登：二者結合最好。如果全部招聘當地人才，會增加管理的難度，各個地區的文化與價值觀迥異，海外人才不一定符合公司的文化與價值觀。
《首席人才官》：以中美兩國為例，你覺得員工的差異性表現在哪些方面？
保羅·普拉登：我來中國至少10次以上，此間我發現中美兩國在行為、價值觀和文化方面還是有很多不一樣的地方，譬如大家對工作的期望值、講話的方式方法，或是目標導向的方式。這些差異性尤其在團隊開會時表現的最為明顯。
《首席人才官》：企業全球化，首先人才要具備全球化的能力，那么具體到個人，這個全球化的過程應該是怎樣的？
保羅·普拉登：無論銷售、物流還是制造行業，最初還是要在基礎的工作層面入手，然后才能了解決策是怎樣產生的、大家的行為是如何展現的、工作是如何被衡量的、責任是個人還是團體的……也就是說，無論什么行業，都要從下至上，一步步去了解和掌握全球化人才所需要具備的能力。
《首席人才官》：你剛才也提到，人才都具有文化方面的差異性，那么中國企業員工走向全球化，需要彌補哪些文化和價值觀方面的不足？
保羅·普拉登：外派的員工首先要有很強的適應能力，包括溝通、學習能力和生活方式是否靈活、迅速的適應當地。
在美國有一種文化，不是很正式的文化，這種東西在亞洲人或歐洲人看來是不尊重別人的表現，但事實并非如此，這只是美國的另一種小眾文化，并非不尊重。比如開會時，你在會議室坐什么位置，在中國這一點表現的很明顯，有一個次序問題，但在美國是不存在這樣的慣例的；再比如打斷別人的談話在美國人看來是很正常的一件事，但在歐洲人看來是不禮貌的行為……這些東西都很難教授，只能到當地去體驗、去生活。所以關鍵是要走出去，企業要創造更多的條件給員工。
《首席人才官》： 但在中國企業里，有的員工并不愿意被外派到國外。
保羅·普拉登：是的，這在中國企業的確是一個很重要的問題，我覺得主要原因在于員工去海外工作失敗的代價由誰來承擔。在好企業里，這種失敗的代價是由公司來承擔的，員工愿意去冒險，開拓國際視野是受公司鼓勵的。但從中國企業來看，這種失敗的風險轉嫁到了員工個人身上，管理者認為公司選派的對象沒有問題，失敗的原因是員工個人能力不夠或是其他原因，所以失敗也理所當然的歸咎于員工自己，這樣導致了一部分員工不愿意去海外冒險。
當然，有的東西是可以制度化的，比如外派員工在一定時期回國后，要保證他的職位還在，或者派出前就做相應的職業發展規劃，以解除他的后顧之憂。這種人性化本身需要一個過程，形成一種常態機制，并非偶然。
但更重要的在于深層次的文化問題，員工是否愿意冒險和企業是否愿意承擔的文化。有的企業對于外派成功的員工大加獎勵，而對于出去后失敗的員工卻做相應的懲罰，這肯定是不正確的。而有的企業鼓勵員工去國外，同時又有相應的機制為員工解除外派失敗的后顧之憂，這樣就很好。但這樣的企業在中國畢竟很少。
其實，所謂的冒險、風險擔當不僅表現在全球化方面，產品創新、新市場的進駐等，都需要員工的冒險和企業的擔當。
設計理想的職業通道
《首席人才官》：對于外派到海外的員工，如何設計他們的薪酬或激勵機制？
保羅·普拉登：如果單純從獎酬層面講，有很成熟的體系，比如要確保員工的住房、教育、醫療、各項福利與當地福利政策相等……但我認為更重要的并非獎酬本身，而是員工整個職業發展計劃，因為在一些全球化企業有一些硬性規定，即你要成為高層管理者必須具備海外管理經驗，所以在很多員工看來，薪酬不再是第一重要的事，他可能更注重長遠的職業發展和規劃，比如公司是否為他設計了合適的職業發展路徑。
《首席人才官》：一些企業在海外的業務不只局限于一個國家或地區，對于這樣的企業來說，如何管控海外員工可能也是挑戰之一。
保羅·普拉登：這樣的全球管控范圍很廣，內容也很多，可能首先要做好幾個方面吧。第一，要清楚了解每個地區的人員需求和標準是什么，其次對財務的期望和結果是什么，另外還要了解不同地區的政策、員工獎酬也不同，先要對這些有個了解，然后把這些平臺搭建好，才好實施全球管控。
《首席人才官》：以美國為例，很多美國的企業進駐中國先以銷售為導向，即先賣產品，那么中國企業走出去，是不是也要遵循這一模式？
保羅·普拉登：不一定，我覺得兩個國家還是有很多不同之處。對于中國企業來說，更重要的是如何在國外找到適合本企業，能產生利潤的產品，通過并購的方式去收購已經成型的企業或產品，之后再在當地雇用員工進行銷售。中國目前還沒有很好的品牌能賣到國外，類似KFC這樣的品牌幾乎沒有，所以才會有聯想收購IBM、騰中收購悍馬、吉利收購沃爾沃這樣的案例。而美國則相反，一個企業或產品進入中國，可能之前這家企業的產品已經被人熟知，這就是完全不同的兩種在海外開展業務的模式。
《首席人才官》：相對而言，你覺得中國職業經理人的缺失是什么？
保羅·普拉登：中國的職業經理人缺乏的是商業戰略思維，他們更多俯身于管理細節，所以現在很重要的一點是如何提升自己的風險管理能力，這需要有很高的前瞻性和戰略性，不能只埋頭于做好管理。很多時候，好的職業經理人要經得起順境與逆境的考驗，任何的企業經營管理活動都不可能永保順境，在業績不好或管理走下坡路時，更能考驗一個經理人的能力與素質。