引導語：如果一個企業需要變革，那么久先從文化開始，因為企業文化是企業的靈魂血液，沒有它就生存不了。
企業領導層更替、新的管理制度和治理手段的實施等，必然會對企業深層次理念—也就是企業文化形成沖擊。這種沖擊必然會讓已經熟悉現狀的員工感覺不舒服，甚至是逆反。因此，對“文化沖擊”的管理，要提升到一個更勝于優化基礎管理的高度上來。
臨沂某機械公司發軔于五十年代合作社的興辦，中間經過幾次沉浮，發展到目前規模幾個億、員工近千人、以生產單一類型軸承為主的中型企業。企業創始人鐵匠出身，在幾十年創業奮斗中摸爬滾打，靠毅力和個人魅力團結了一批忠誠員工共同奮斗，使企業逾五十年而仍能屹立不倒，可以說是創造了一個不小的奇跡。他沒能擺脫私營企業家族化管理的桎梏，除了家族成員占據主要管理崗位之外，企業內員工沾親帶故連襟兩橋的現象也很普遍，正好為打造一個以廠為家的情感文化奠定了基礎。
創始人因身體原因逐步退居二線。其繼承人因能力和對企業掌控力不足，積極引進職業經理人，從一家行業內的外資公司挖了個高管來做總經理。總經理到任以后，經過初步診斷，認為公司病癥在于組織架構混亂、流程不清晰、員工職責不明確、吃大鍋飯沒有工作動力等等，于是開始著手引入現代管理理念來改造公司，具體措施有：理順組織架構，形成財務、采購、生產、計劃、銷售、研發等幾個職責明確的部室，并根據行業特點，提升計劃部地位，實施以銷定產的拉動式管理;為各部室制定績效考核標準，實施嚴格的績效考核;生產一線員工實施計件工資制。新的管理方案制定并實施后，總經理不斷地灌輸、教育各級管理層和員工，以期新方案能夠達到預期的效果。但是經過近三年的努力，從表面上看管理有序了，管理人員的素質增強了(都具備了一些現代管理意識)，可是企業整體發展效果有限，又由于在經理人任職的這三年時間里，是機械行業由極盛向平穩發展并繼而向衰落轉變的時期，其管理效果更加顯得微小，最后不得已黯然隱退。
筆者認為，任何一個受過現代化管理熏陶的經理人到這個企業，都必然會采取同樣的管理思路。區別僅僅在于水平的高低以及執行的到不到位。在這里，從文化的角度進行剖析的話，該職業經理人所采取的一些行動，就不僅僅是管理方式方法的改變，而是企業整體在從情感型往目標型轉化。在轉化過程中，因文化的管理缺失，導致了種種弊端，比如各職能部門在績效考核會或管理會上互相指責，推卸責任;管理層不是把注意力放到怎樣提高績效上，而是更多的考慮怎么應付其他部門的攻擊;一線員工對企業的歸屬感變差，員工滿意度降低，破壞公物的現象屢屢發生;為了多賺錢，員工們工作積極性雖高了，但大家對設備維修忽視了(設備維修時間會影響員工收入)，設備失修，產品質量下降;員工重工作數量而輕質量，顧客投訴和退貨增多;等等。企業陷入另一種混亂。
在外界環境變差，企業競爭加劇、利潤率降低的時候，從文化打造的角度看，往更高效的目標型文化轉變是應該的也是必要的。但是在管理方式的轉變過程中，一定要注意人的思維定勢。如果不能改變員工的思維模式，那么他的行為就難以改變，或者即使其行為在脅迫下改變了，反而會導致更嚴重的問題，比如逆反、陰奉陽違、離心離德、損公肥私等。
想改變一個組織，就要先改變其文化，就像要改變一個人，先要打動他的心一樣。
如何才能建設企業文化?
理論上，建設路徑應該十分清晰，從理念層、制度層和形象層三個層面分別進行推進，并按照“盤點、設計、落地”三個階段持續建設，整個過程可以總結為“內化于心、外化于行、固化于制”三句話十二個字。除此之外，我還想提幾點在建設過程中需要注意的幾個問題。
領導人的示范作用至關重要
很多時候，人們認為企業文化就是領導人文化。在某些方面，我們并不能否認這個結論的正確性。因為很多時候企業會打上領導人深刻的烙印，他們的思想、個性與愿景無時無刻不在影響企業的整體氛圍。但從另一個側面而言，領導人甚至管理者的示范作用在企業文化建設中至關重要。很難想象，當一個領導人在臺上慷慨激昂，在臺下又是另一種做派時，企業文化會被廣大員工當成什么，也許就是一個笑話吧。
因此，在企業文化建設中，領導人一定要加強與文化的契合性，各級管理者在行為上要有率先垂范的責任和意識，要注重在管理層和員工中樹立文化領域的標桿和模范，通過榜樣的力量使文化成為員工行為中的一種習慣。
要讓員工參與到企業文化建設中
這個時代最典型的特征之一是組織與個人的關系發生了根本性的轉變，在這方面，新生代勞動者的表現與特征尤為明顯，因此我們在建設企業文化時要有意識的讓員工參與進來。
以往我們可以采用簡單自上而下的方式對文化進行設計與宣傳，同時通過集中性的活動和強制性的制度加強文化的執行和落地，但在當下，這種略顯官僚的集中手段往往會引起員工的反感和不適。因此，在面對個性明顯、思維活躍的員工群體時，我們要積極主動地發揮他們在企業文化建設的主體作用，在文化的盤點、設計和落地三個環節中，主動讓他們參與進來，讓他們找到自身價值與組織文化的最佳結合點。通過讓員工參與到企業文化建設中，更能引起他們對文化的共鳴和肯定，從而發自內心的為企業的可持續發展而奮斗。
脫離“績效導向”的措施都是空談
回到上述，為什么我會說此文化非完整的彼文化?因為，假使我們過分將文化的焦點放在“愛、溫暖、家”等詞眼上，會使文化脫離組織發展的實際。我們需要更加深刻的挖掘“溫暖”文化本后的本質目的，雖然這聽上去有些冷酷，但確是不可回避的事實，那就是文化建設的根本目的應該是圍繞經營推動組織績效不斷發展。
因此，我們在文化口號的設計，制度的梳理，或者體系的重構上，必須嚴格圍繞“績效”，形成獨樹一幟的“績效導向”文化。所謂“績效導向”并非單純以結果論英雄，而是要在組織中塑造一種追求企業發展的格局和意識，要將那些愿意奮斗，敢于干事的人才選拔出來，賦予他們更多的權限，讓他們挑戰更加艱難的任務，給予更多的輔導和關注。通過文化建設，在員工心中深深植入只有企業發展才是硬道理，只有個人成長才是唯一項的時候，這才形成雙贏的局面。
文化建設不是運動而是細水長流
我們要避免將文化建設看成一項運動，只求一時的轟轟烈烈，忽視日常的細水長流。文化的力量應該體現在潤物細無聲，展現在員工不自覺的行為中。我們要將文化變成員工的一種習慣，使員工身上烙有企業的印記，展現企業的風采。這需要我們在日常工作中，定期對文化進行討論和交流，經常審視制度和管理者對文化的理解和執行，樹立文化的榜樣和標桿，最終使文化內化為員工的行為習慣。不久前發生的阿里月餅門事件，如果將對事件的評價放在一邊，單純從文化建設的角度看，阿里的決定確實是個不錯的選擇。但問題是這很容易變成一場文化運動，后續如果不采取其他措施轉化員工行為，相信未來可能還會有員工出現類似行為。