《亮劍》里有這樣一句話：“任何一支部隊都有自己的傳統。
傳統是什么?
傳統是一種性格，是一種氣質。
這種傳統和性格是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質決定的。
他給這支部隊注入了靈魂，從此不管歲月流失，人員更迭，這支部隊靈魂永在。”
美國哈佛大學商學院教授約翰·科特有這樣一句名言：“只要你獲得了成功，不論你是否愿意，都會形成一種企業文化。”
這兩句話便表達了企業文化的本質特征。
討論企業文化，那是企業賺足了錢以后的事。
文化是企業成功之后的裝飾品，沒有盈利的企業，去討論企業文化是不道德的。
“不伴隨力量的文化，到了明天將成為滅絕的文化。”
�、購膰覍用嬷v，我國在20世紀上半頁還沒有聽說過企業文化這個詞，而現在如火如荼;
討論俄羅斯的企業文化到現在還是個冷門話題;
在20世紀70年代以前沒有人研究過日本的企業文化，但80年代以后，日本制造業震驚全球，然后“終身雇傭制、員工的忠誠”被總結為日本企業文化的核心，并認為是日本崛起的法寶。
其實這是一個誤區，“終身雇傭制”是日本崛起的結果而不是原因，日本企業大面積成功的原因是“質量救國”，換句話說，日本企業文化的第一要點是全民質量意識，所謂“抱團意識”頂多是第二要點。
從企業層面講，優秀的企業文化都是事后總結出來的，沒有人在一開始就說，這是一個優秀的企業文化，說了也沒有人愿意聽。
所謂企業文化，其實就是一把手性格的影子，新企業尤其如此。
在企業建立的前幾年，“一把手”的個性特點會對企業產生直接的影響。
企業是否能夠成功、企業到底往哪個方向走，以至于企業的特色都與“一把手”直接相關，在這個基礎上形成的企業文化，肯定就具有“一把手”鮮明的個性特征。
作為創業者，是他對經營的理解決定了企業的誕生和成敗。
他們思想的先進與落后，決定了企業文化的先進與落后，決定了企業的發展空間。如果這個企業死掉了，一把手的性格也死掉了，文化就無從談起;
如果企業幸存下來了，也就是性格的幸存，還有談文化的希望，但還不到時候;
如果企業獲得巨大成功，人們就會把一把手的性格歸納為企業文化。
比如西門子、松下、索尼，就是此類。
優秀的企業文化都有較強的生命力，如果一個企業頻頻對自己的企業文化進行修訂，這也說明這個企業還沒有形成自己獨特的企業文化，企業可以根據市場環境的不同改變自己的經營策略，但不要輕易改變自己的企業文化。
沃爾瑪換了若干個老總，但是“天天平價”這個宗旨，始終沒有發生變化。
當然，企業文化也不是一成不變的，一方面會隨著“一把手”自身對事物的理解而發生變化，另一方面可能是隨著“一把手”的更迭會有所變化。
一把手總歸要有繼任者，又會出現兩種情況，一種情況，繼任者要推翻前任的做法，提出了新的戰略但失敗了，人們會歸結為他沒有傳承原先文化的結果;
另一種情況，繼任者提出了新的經營戰略從而取得了比前任更大的成功，人們就會說他創造了新的企業文化，比如通用電器。
杰克·韋爾奇性格中對官僚主義有一種天生的厭惡，于是，通用電氣員工經常帶在身邊的一張GE價值觀的卡片上寫著的第一條就是：
憎恨官僚主義;要踢它，恨它，按它;把它徹底趕走，別讓它呆在那兒。于是就有了“簡單化”的管理原則，于是就有了“突然視察”、“手寫便條”了
(他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條)。
產品可以仿制，模式可以克隆，但是企業文化是別人學不會的。因為文化是一種耐力，一種思維方式，一種團體的思維方式。
企業文化在本質上就是一種管理理念和價值觀，一把手的性格(也叫價值觀)，只有在被員工認同的前提下，才能稱為文化。
否則，一把手性格不僅形不成企業文化，而且對企業的傷害很大。企業文化強調的是一個群體，是全體員工共同形成的一種氛圍。
員工穿上統一的工裝、佩帶好各自的胸卡、遵守哪些禮儀規范，這些都是企業文化非常外在的、淺層次的體現，真正的企業文化是得到整個企業員工認可的，并能夠構成員工的內在意識和外在行為的東西，伴隨著企業文化的，往往有比較完備的一套制度體系。
因此“為企業文化而建企業文化是徒勞的，企業文化不是一杯可以隨時解渴的水。怎么才有好的企業文化，這等于在問怎么才能有好的結果。”
②一個人對另個人的欣賞，往往是由性格決定的，一個企業家欣賞什么樣的人，本身就是一種企業文化。
“什么人是公司的英雄，就會相應產生一種企業文化。
如果創新者是英雄，公司就形成創新文化;
如果勤奮者是英雄，公司會形成勤奮文化;
溜須拍馬的是英雄，公司就會形成溜須拍馬的文化。
公司會有多重文化，公司中有大文化，還有單位的小文化。
你進了一家公司，如果覺得舒服，可能是有相通的文化，而這個文化則是公司經營過程中長期形成的結果，因此表面學別人的文化是學不到的。”
一把手性格并不是必然形成企業文化，只有經營企業連續獲得成功、而且能夠守住勝利成果的企業家，才能充滿性格魅力，方能獲得員工的認可，成為企業文化的靈魂。