引導語：企業文化是企業的靈魂，企業的血液，決定著企業的未來與發展，所以企業對于企業文化的建設要重視。
1保持靈活
成功的組織有一種不期待總是做正在做之事的文化，他們知道如何迅速變化，明白今天看似積極的現狀可能并不能帶他們前往終極目的地。他們總是在尋找新的機遇和創新。
2有適應快速改變的組織結構
在任何組織中，速度很大程度上與層級、信任和整個組織迅速做出決定的能力有關。關鍵是建立一種依靠價值觀而非規則來指導每一步行動的文化，各級團隊和個人必須主動地做出決定。
3解決問題靠共創和合作
有效的協作需要把多種相互信任的貢獻者結合在一起，從而得出最佳解決方案。這包括主動提出問題、采用社交媒體和員工論壇上的群體智慧、聽取行業領袖們的建議。
4追求利潤不是唯一目標導向
在公司內外，都越來越多從強調“如何”(How)轉變為欣賞“為什么”(Why)。如果高管沒有看到社會公益或對成功同樣重要的更高目標，客戶和員工將通過公開反饋或消極地離開來提醒他們。
5保持以客戶為中心
業務導向型企業主要側重于短期股東價值，而從長期來看，這會使他們變得脆弱。要不斷與真正的客戶群體交流，如果你聚焦于什么才是對短期及長期客戶最好的，你將看到客戶的目標方向在哪，并且能針對危機反應做出改變計劃。
6發現勇敢的連接器型領導者
勇敢的領導者能認知質疑和差距，并且在這樣的情況下仍然可以自信地做出決定。連接器型領導者能夠他們的團隊有效地引領其他組織，讓雙方因所需的資源相連，增強他們的使命感。
7選擇能把事情做好的人組團
一個靈活的組織需要實干家和制作者。這些實干家從不害怕采取行動，反而更偏愛行動。他們通常做的是請求原諒而不是征求許可，他們受結果的驅動，能自然地協作。領導者最大的幫助就是不要給這些人做事時添障礙。
8保證員工實踐的一致性
最佳團隊文化由系統性及審慎的招聘建立及維護。不要因為受脅迫或找不到最合適的而將就招人，要從整體團隊角度出發去挑選最佳人選，這個人要匹配公司的文化，并且能得到所有合適員工的支持。激勵員工靠的是價值意義，而不只是錢。
一個企業要想在新時代仍保持成功，企業文化要玩的就不是防御而是主動進攻。要通過刻意設計和磨練來達到能靈活應對變化、客戶以及集成業務價值的目的。
企業文化--張華立：湖南衛視永遠要做自己
電視廣告今年上半年同比下降了3.8%。嚴酷的現實是，傳統電視的贏利能力在削弱。在互聯網及新媒體迅速發展的時代，傳統電視何去何從?湖南廣播電視臺副臺長兼總編輯、湖南衛視總監張華立在湖南廣播電視臺任職30年，是湖南衛視的核心人物，看遍、經歷了電視業的千變萬化，在他的眼中，電視業到底走到了哪一步?
1“雙引擎”平行戰略
《中國新聞出版廣電報》：受新媒體的沖擊，電視廣告逐年下降，在省級衛視里，湖南衛視一直是佼佼者，處于一線衛視的頂端，其廣告營收遠遠高于位居第二、三名的衛視。即便這樣，湖南衛視有沒有危機感?
張華立：盡管現在湖南衛視的贏利能力還是很強的，但是我們認為電視走下坡路的趨勢是無法逆轉的，電視和網絡新媒體相比，一個是“下午2點鐘”，一個是“早晨9點鐘”。不能說下午2點太陽就沒有光芒了。下午2點鐘，太陽很熱，但到了下午四五點鐘，太陽就會慢慢退去它的熱度和收斂它的光芒。所以我們很早就打造了芒果TV。目前，我們是雙引擎平行戰略，一個引擎是湖南衛視，是傳統媒體;第二個引擎是芒果TV，是新媒體。作為省級衛視，我們一定要做好主流媒體應該做的事。
《中國新聞出版廣電報》：當初做芒果TV，很多人不看好，現在看是正確的選擇。
張華立：一個衛星頻道、一個電視平臺不可能“通吃”所有觀眾，這是我們2002年的認識，但當時誰認識到這點了呢?就好比當年，湖南經視是中國電視的“四小龍”，湖南經視的人看不起湖南衛視的人，但那時我們臺作出了一個重要決策，全臺辦衛視，全局保衛視，因為當時我們認為真正的增長空間在湖南衛視，絕對不在地面頻道。如今10多年過去，大家看到地面頻道生存非常艱難，甚至一些曾經很強勢的地面頻道廣告收入下滑得很厲害。所以，不要等著讓別人認同你的看法，做好你自己的事就行。要想做好一件事，就要老老實實，少說多做。
《中國新聞出版廣電報》：湖南人有敢為人先的精神和傳統，比如自制節目不外售，全力打造了芒果TV。如今，芒果TV做大了，衛視該怎么走呢?
張華立：湖南衛視一如既往，不僅要加強它的內容創新，還要加強它的營銷能力，這跟新媒體發展是并行不悖的兩件事情。
2跟風就是死路一條
《中國新聞出版廣電報》：今年以來，一線幾大衛視推出了很多新節目，擺出咄咄逼人的陣勢，你怎么看?
張華立：我跟我們的內容策劃人員包括湖南衛視的人，都講過這個道理：不允許去做別人做過的節目。就是說，湖南衛視、湖南廣電永遠要做自己的，絕對不能跟風，跟風就是死路一條。可以說，我們也曾有過失誤，但絕大多數時候，湖南衛視都在引領和創新。
《中國新聞出版廣電報》：現在各個衛視、各個頻道都在比拼收視率，有時別的衛視的節目收視率會超過湖南衛視，你不在乎嗎?
張華立：我們不在乎一城一池的收視率，在湖南衛視我反復講過這個道理。過去晚上10點檔是一個非黃金檔，湖南衛視把它做成了黃金檔。當初很多電視臺都放棄10點檔，但我們認為10點檔是黃金檔，所以在五六年前這檔的廣告價格我們比央視的還要高，而現在大家都開始認為晚上10點檔是黃金檔了。
《中國新聞出版廣電報》：就創新來講，湖南衛視是創新的先鋒，做出了很多新節目，但眼下中國觀眾喜歡嘗鮮，一旦節目模式化了，會厭倦，收視率會下降。怎么讓節目常變常新?
張華立：現在中國是一個急劇變化的時代，所以內容產品也要不斷變化。湖南衛視《快樂大本營》(在線觀看)這檔綜藝節目做了近20年，收視率一直名列第一，節目的名字沒變，但是節目自身的形式、玩法總是在變。
《中國新聞出版廣電報》：中國的電視綜藝節目近兩三年來或是模仿或是引進，幾乎把全世界好的綜藝節目能玩的都玩一遍了，明年湖南衛視的新節目是怎么個玩法?
張華立：現在我們正在討論研究明年的節目，各種觀點都有。很多人也都在問，可以肯定地說，明年我們推出的節目一定會有變化。
3為人才打造未來
《中國新聞出版廣電報》：有段時間，某些電視臺的核心策劃團隊出走的挺多，但湖南衛視很少出現這種現象，湖南臺在人才管理方面的策略有哪些優長?
張華立：這么多年，湖南臺只走了3個制片人，并且我們策劃團隊的人都沒有走，而別的臺基本上都“空心化”了。道理很簡單，要搞清楚這些做內容的人才從傳統平臺出走是為什么。其實就兩條：第一條，傳統平臺實現不了他們的事業野心;第二條，他們的收入不如在市場上的多。有很多人解讀“出走”原因的時候認為應該把收入排在第一位，我帶團隊那么多年，在我看來，應該把“實現不了他的事業野心”放在第一位。這也是為什么我們這么多年要在內部鼓動做新媒體的原因，如果我們有一個很好的新媒體平臺，他們還需要到社會上去找嗎?所以，我們在給他們打造一個新媒體平臺，這其實也是在打造他們的未來。
《中國新聞出版廣電報》：人們會發現湖南臺的著名主持人有時候到別的臺做主持。
張華立：既然導入了一些市場機制，就要接受市場的一些游戲規則。當然，在此過程當中，肯定有沖突，也會有摩擦，但要權衡利弊，懂得妥協。所以，進入市場就意味著妥協，只要是利大于弊，甚至短期內弊大于利，但長期利大于弊，還是要選擇利大于弊。精力有限，有所為，有所不為。人生是這樣，事業也是這樣。
《中國新聞出版廣電報》：在購劇上，湖南臺是怎么規避風險的?
張華立：湖南臺一年的購劇資金超過20億元，因為電視的主要支撐還是電視劇。從2009年開始，我們就建立了聯合購片機制，選購電視劇有一套完整的評估系統，即三方互相監督、互相制約，三方投票，達成一致才可以確定這個劇是買還是不能買。
三方當中，內部有兩方，一方是播出平臺，一方是總臺專門負責咨詢、買劇的，另外我們還聘請了市場評估機構作為我們的第三方。購買電視劇采取三方制衡的模式，能有效防止腐敗，購劇失誤的幾率也比較小。