在實踐中觀察企業文化的狀態時，會發現這樣的現象：有的公司設計了企業文化理念，并且認真地在經營管理實踐中實行，慢慢會養成了產生一些好的成果;而有的公司盡管設計了靚麗的文化理念，但管理實踐不配套，結果是徒有其表。還有一類公司，你看不到他的文化理念，或者很少，但在實踐中觀察，你會發現他養成了一些很好的文化。
基于此，有人說企業文化的建設分為兩種模式：一是先有文化理念和系統的想法(不一定有成型的和成文本的東西)，接著在實踐中推行，即所謂“設計出來的”;二是有的企業表面上啥都沒有，但會積累一些好的或不好的文化。說實在話，我不是很認同這樣的說法。比如，第一種是企業領導層先有較明確和顯性化的理念，但其實第二種盡管沒有顯性的東西，在他(們)內心深入何嘗不是按照一些既定的想法去做的?其實，兩者的區別只在于，前者做了系統化和較長遠的思考，而后者可能沒有系統性和長遠性的東西，容易“就事論事”、“忽左忽右”而已。
而從企業的經營管理實踐觀察看，真正能做到像德勝洋樓那樣以“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”來扎扎實實地實施文化建設的企業很少，大部分企業的領導者在過程中往往容易受到企業發展后勁、公司利潤、人事問題、人際關系，以及外界的種種誘惑與阻力等，放棄了自己的“初心”。結果就是，盡管你不能說一家公司的領導沒有自己系統的價值取向，但這些東西經常會發生變化，包括價值觀排序的問題。本來，你明明覺得客戶的利益是最重要的，但實踐中要真正堅守不是很容易。
這個問題，在員工層面上也是一樣。一個學生說起他曾經的公司的情況：
他所在的公司業績增長乏力，公司出臺了一項政策，采用記名方式向每一位員工征求公司發展的意見和建議，鼓勵員工獻計獻策。大家受到鼓舞，給公司各個方面都提出了意見，有的直指公司管理的弊端，有的提出了新的經營視角。但當公司收集了大家的意見開會給大家反饋時，只選擇性地給員工宣讀了一些意見和建議。最后，會議給他的感受是，領導對于積習已久的很多問題沒有提出解決方案，并不真心關心員工個人利益;相反，很喜歡那些宣揚公司戰略要“西擴、南下、北上”的空洞口號，公司領導在宣讀這些讓內容時，似乎有一種很強的成就感。
在這家公司，領導實實在在地感受到了危機，也愿意聽聽大家的建議，但這些東西一旦涉及員工的利益以及領導層的“自我革命”時，又往往遭到來自內心的抵抗，不愿意進行徹底的變革。
所以，不管是“設計”出來的文化，還是“實踐”出來的文化，真正的區別不是有沒有系統化和前瞻性的理念系統，而是取決于四個方面：
第一，你是否真正考慮好了，你做企業最終要干什么?最終的目標是什么?比如簡單說，將員工看成企業發展的目的還是工具?
第二，愿意不愿意真正將理念和經營管理過程的制度、程序、過程和結果結合起來?以理念為一切經營管理活動的最高準則，不姑息、不懈怠?
第三，在遇到重大問題甚至是“攸關”的問題時，是否能夠堅守“初心”?即便為此損失利潤甚至丟掉公司也不改變?
第四，能不能及時觀察、合理解釋這些理念與真實生成的文化之間的關系?以及這些文化的“結果”對企業發展的影響?