用硅谷企業文化構建嶄新的工作環境，對于千禧世代以及未來新生代的員工更具吸引力。
位于美國加利福尼亞州的硅谷是高科技巨頭云集之地，包括蘋果、思科、谷歌、惠普、Intuit、甲骨文和雅虎—該地區所取得的成就和影響力早已超越了舊金山灣區。
但人才是硅谷的IT企業運轉的關鍵。這一地區可謂群英薈萃。硅谷人口約有45%擁有本科以上學歷，而在美國全國范圍內這一數值是28%。近20%的硅谷人擁有研究生或專業學位。這一地區的高科技公司吸引了來自世界各地的人才：進入硅谷從事科技和工程工作的高等院校畢業生有超過6成出生在美國之外。這種多元化的人才結構經由不同思想的碰撞催生了大量絕妙的創意。
這一關于非凡創新和創業精神的故事一直在其他行業和世界其他地方流傳著。全球各地幾乎都渴望成為“下一個硅谷”。而來自各行各業的IT高管們也希望能在自己周圍重現硅谷所散發出的激情和創造力。
但他們能成功嗎?
根據埃森哲公司(Accenture)的一份調研報告，硅谷成功的秘訣之一與這些高科技公司所創造和培養的獨特文化有關—SaaS(軟件即服務)供應商Workday公司負責戰略的CIO史蒂文·約翰(StevenJohn)將其比作擁有獨特動植物生態的群島。“硅谷就像塔斯馬尼亞島或馬達加斯加島，”他說，“島上繁衍出的生命形態有別于世界上其他任何地方。”
根據筆者與硅谷地區30多位技術高管(他們當中有的人來自高科技產業之外的組織，例如高樂氏、蓋普和CAMICO互助保險公司)的交談，埃森哲發現各公司都開始模仿科技和工程企業吸引頂尖人才的那種文化。這些發現讓筆者得以了解在其他行業和地區的公司，其IT部門可以通過何種改進來吸引和留住所需的人才，從而在未來實現增長并獲得成功。
根據埃森哲的調研，硅谷的高科技公司及其高管尤其擅長管理五類與組織人員和企業文化相關的明顯矛盾。
1.放輕松與隨時準備好行動
硅谷的企業前進的真正動力在于它們強調速戰速決，而不會糾結于每一個可能存在的缺陷。在Facebook公司的墻上，有一塊標牌正好概括了這種心態：“完成比完美更重要。”根據埃森哲的調查，硅谷的技術專家贊同這種做法的可能性是其他地方的兩倍。
同時，他們不能容忍公司內部的官僚主義或其他可能降低其工作效率的事項。這些受訪者中有近60%說他們相信自己的公司決策速度比其他公司更快(同時更少受到僵化的限制)。而在硅谷之外的專家中，只有略高于三分之一的受訪者有這種感覺。
硅谷精英高度重視試驗性項目以及循序漸進、迭代式改進的過程，而不會試圖在項目伊始就規劃好一切。他們常用的一個口號是“去做。去試。去改進。”
其他行業、其他類型的公司該如何培養這樣的文化呢?當然，不是隨便哪家公司都能制作“測試版”汽車安全氣囊或噴氣機引擎然后將之推向大眾市場。但其他地方的IT高管可以打造出“測試版”的態度，然后將之投入到決策和產品或軟件開發流程中。
在硅谷，快速和敏捷決策要比緩慢和按部就班的集體決策更受重視。而在產品幾乎一夜之間就能慘遭淘汰的環境中，前者顯得尤為重要。但任何行業都應當發現，新產品產生收益的窗口會逐漸變窄。重要的是，企業應當培養快速響應、敢于承擔風險的文化，并想方設法加速產品開發。
筆者以總部位于舊金山灣區奧克蘭市的高樂氏為例。高樂氏生產清潔產品和補給品已經有上百年歷史了。該公司的IT部門現在采用一種名為scrum的敏捷式軟件開發模式，在這種管理模式下，開發人員定期與業務部門的同事坐到一起，以展示應用程序的開發進展，從而讓最終的產品能夠更符合業務需求。高樂氏的CIO拉爾夫·洛拉(RalphLoura)稱：“你應該先盡快拿出一份初步方案，從中吸取經驗教訓，并在下一次迭代過程中對之加以完善。”
2.盡心盡責與保持獨立
硅谷中隨處可見盡心敬業的專業人士。他們工作起來常常廢寢忘食。調研中71%的受訪者表示自己對雇主的忠誠度很高，這一比例高于其他地區。但他們較高的忠誠度更多地出于對工作本身及同事的熱愛。他們的奉獻精神實際上源自對未來技術前景的憧憬。而他們為之效力的公司在某種程度上只不過是實現其事業的輔助手段。
這也是為什么硅谷人士隨時準備跳槽，且尤其青睞與頂尖人才合作、成就偉大事業的機會。硅谷人更像在不同工作間轉換的獨立承包商。這就使該地區成為了一個具有高度流動性的人才庫;硅谷人相比其他地區的人更樂于接受其他公司的邀請。超過半數的受訪者表示，可以在兩個月內輕松找到工作。
盡管并非每個行業都希望其人才流動率有這么高，但是埃森哲的研究顯示，許多公司已經認識到了讓人才和創意流動起來的價值，即使只是在內部進行這種流動。比如，在筆者訪問過的CIO當中，有一部分人會建立一種鼓勵IT與工程人才互相流動的組織架構，在公司內部自由地分享人才和創意。
筆者還發現，在有些情況下某些CIO還會有意識地在工作中引入外部客戶的觀點。巴斯克·伊耶(BaskIyer)曾任職于霍尼韋爾國際公司(HoneywellInternational)，他在2011年加入位于加利福尼亞州桑尼維爾市的瞻博網絡(JuniperNetworks)擔任CIO。他有時也會要求工程師假設，如果他們以后成為某家公司的CIO，會購買哪個公司的產品。“這是真正的換位思考，”他說。
伊耶認為，這種方法可為公司的工程師培養領導力，避免其眼光只局限于內部，并令他們可以更客觀地思考并改進公司的產品。
3.競爭與合作
鼓勵內部合作有益于任何公司和任何行業。比如，蓋普公司CIO湯姆·凱澤(TomKeiser)拆除了IT部門固定的辦公座椅和高墻隔斷，以提供一個開放空間，讓員工的座位靠得更近，從而便于集思廣益。這種辦公室設計旨在鼓勵協作和面對面的溝通，已逐漸被眾多行業廣泛采用。
與公司外部人士的交流也非常重要。積極參加開源項目的硅谷IT人士是硅谷以外地區的兩倍多。
硅谷的這種協作氛圍，還得益于硅谷人積極培養和加入同行之間人脈網絡的習慣。大部分受訪者認為，相比其他地方的IT人士，與組織內外的同行拓展人脈是硅谷人獲得成功的重要因素。Facebook公司的CIO蒂姆·坎波斯(TimCampos)肯定了這種人脈關系的重要性。“這是最重要的要求，”他說，“我能在公司內完成任務，因為我知道在公司外找誰幫忙。”這不是什么新聞，許多硅谷人通過其人脈尋找新工作，而非獵頭公司。