7月1日，從索尼分離出來的VAIO個人電腦業務正式由日本投資基金“產業合作伙伴”接手運營。當天，這家新成立的公司發布了3款新產品。
與此同時，索尼交出了一份令人沮喪的年報：2013財年，索尼的最終損益赤字為1283億日元(約合12.6億美元)，占營業額七成以上的電子部門連續第十年虧損。曾經是技術革新領跑者的索尼，緣何逐漸落入頹勢?其中的原因值得思考。
“工程師文化”一味追求技術極致，不善于了解市場的需要
亞洲開發銀行研究院研究員邢予青告訴本報記者，索尼在電腦業務上的失敗是必然的。日本并不掌握中央處理器、操作系統等電腦核心技術，又不具備制造成本優勢。更重要的是，進入互聯網時代以來，日本電子業就沒有拿出過稱得上“革命性”的新產品。
出身索尼的VAIO社長關取高行在記者會上表示：“將在追求客戶需要的性能和設計的同時，保持成本意識。”今后，將專注于日本國內高端市場，力爭在2015年實現30萬臺至35萬臺的銷量目標。
今年2月，索尼宣布出售個人電腦業務，加快重組步伐。1996年索尼與微軟和英特爾聯手開發的VAIO個人電腦曾經創下年銷售量870萬臺的輝煌，被視為索尼走出家電領域進軍信息技術領域的象征。隨著以聯想為代表的廉價個人電腦和以蘋果為代表的平板電腦的崛起，一向走“高大上”路線的VAIO節節敗退，市場份額停留在2%，排名世界第九。
如果用對比的眼光看，日本電子業的頹勢就更加清晰了。2013年，韓國三星電子的營業利潤為3.69萬億日元(約合361億美元)，而日本索尼、松下、東芝、夏普等8大電子巨頭合計營業利潤不足2萬億日元(約合196億美元)。
當年，蘋果公司創始人喬布斯滿世界要找一塊既輕巧又容量大的內存，結果終于在日本找到了。日本手握“秘笈”，為何生產不出受歡迎的產品呢?邢予青認為，日本電子產業整體上還是有好技術的，但是，日本企業的“工程師文化”一味追求技術極致，不善于了解市場的真正需要。索尼曾想通過三維電視機來挽回頹勢，但誰會喜歡戴著眼鏡看電視?日本的電子產品普遍功能過剩，卻并不受日本以外的消費者歡迎。
邢予青剛買了一款日本某品牌的高級照相機，結果發現，操作界面極其復雜，很不好用。“你想想，全世界能有幾個顧客能像日本人一樣耐心地讀完100頁的說明書?”
過于重視業績，以銷售數量為導向，削弱了索尼的創新能力
索尼是靠技術創新起家的。1946年索尼創始人井深大在索尼創立宣言書中寫道：要充分發揮勤勉認真的技術人員的技術，建立一個自由豁達、輕松愉快的工廠。之后的幾十年，索尼先后向世人奉獻了半導體收音機、隨身聽和3.5英寸軟盤等12項劃時代的技術革新產品。“從20世紀90年代后期開始，索尼的革新能力明顯減弱”，跟蹤采訪索尼20年的《日本經濟新聞》編輯委員西條都夫認為，索尼經營理念從技術優先變成銷售領航，是索尼“體質”改變的主要原因。職業經理們盡管仍將技術研發視為核心，但是過于重視業績，以銷售數量為導向，削弱了索尼的創新能力。 “工程師文化”對今天的索尼來說更像“走鋼絲”，考驗的是管理者在市場開拓和技術創新之間的平衡能力。一位曾領導開發出暢銷游戲機的原索尼副社長批評，現在的事業部長很少有開發新產品的經驗，缺少因為開發出好產品而嶄露頭角的員工。
東京大學制造業經營研究中心特任研究員吉川良三認為，韓國三星電子利用1997年亞洲金融危機的契機，實現了制造業戰略的大轉變。巧妙運用數字技術開發受歡迎的產品，并快速批量生產。而日本企業則固步自封于模擬技術時代的成功，滿足于自搞一套技術體系，痛失機會。
企業仍然實行論資排輩的制度，缺乏有效激勵機制
吉川良三指出，日本企業要搞清“國際化”和“全球化”的區別。過去日本經常使用“國際化”概念，強調的是利用海外廉價的勞動力降低生產成本，造成海外市場需求與國內設計脫節。而“全球化”則應該是針對不同市場消費者的多樣化需求迅速做出反應。日本的當務之急是要培養有創新精神的人才。吉川良三說，以他在三星電子工作的經歷看，所謂創新人才就是“哪兒都能睡，什么都能吃，和誰都能聊”的具有國際視野的人。
邢予青認為，索尼并沒有真正實現國際化，企業實行的仍然是論資排輩的“年功序列”制，缺乏有效的激勵機制。
日本最大的廣告代理公司“方達”方案部副部長岡崎茂生認為，日本企業缺乏“品牌故事”的創造力。要解決這個問題，必須培養更多富有個性的年輕人才。日本的企業并不認可擁有突出個人才能的員工，不聽上司話的年輕人往往會被視為異端�，F在，一些日本大企業開始設立“風險投資基金”，希望與公司以外有創業愿望的年輕人合作。