一般來講，致使中小企業停滯不前的因素主要有兩個：一是行業空間受限，所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，中小企業選擇的如果是一個受限的市場，到了市場空間的上限，增長瓶頸必然出現;二是資源稟賦不足，每一個行業都需要特定的資源條件，如果企業沒有占有這些資源，而恰恰這些資源又難以獲取，也很難增長下去。
然而，除了上述這兩個容易被觀察到的因素，實際上還有一個較為隱性的因素在影響行業發展，即企業文化。筆者經過多年的研究實踐發現，很多市場空間和資源稟賦都很好的企業同樣很難獲得長足發展，歸根結底，就是因為企業在規模尚小時所遵循的價值觀已經不再適應企業的現狀。企業的成長必然伴隨著文化的成長，如稻盛和夫所說，人的一生是心智逐漸成熟的過程，企業也如此。本文將試圖就這一問題展開探討，看中小企業該如何克服文化短板帶來的發展瓶頸。
一、制約中小企業成長的三大文化瓶頸
1、篤信老板文化就是企業文化
很多企業文化理論研究者和企業家都堅持，老板文化就是企業文化。事實上，這種看法恰恰是將領導與企業文化的關系弄顛倒了。在大多數企業中，是客戶和外部競爭格局決定了企業應該遵循什么樣的價值觀，老板只是企業價值觀的看管者，其責任是確保企業價值觀與外部要求相一致。換句話說，企業要想生存下去，就必須依照外部決定的價值觀行事，這就是企業文化的作用——解決外部生存與內部整合的問題。
如果企業老板能夠順應外部要求，當好價值觀“看管者”，那么我們也可以說老板文化和企業文化是一致的，但實際情況是很多企業的老板并不能履行好自己在企業文化方面的職責，而人們的注意力卻更容易被老板本人的言行所吸引，從而誤讀了二者之間的關系。老板的喜好被夸大地賦予企業，老板個人對外界的認識水平成為企業的瓶頸，最終導致形成了所謂的“企業家封頂”。
2、信任基礎過于個人化
企業文化的核心基礎是信任。中小企業成員之間的信任往往以個人關系為紐帶，親屬、同鄉、同學、友誼等元素摻雜其中，很多決策和內部政策不是基于企業發展目標做出來的，而是著眼于內部關系的維護，這種信任屬性使企業很難吸引到外部的優質人力資源，長此以往，勢必造成中小企業人力資源的匱乏和欠賬，形成“人才瓶頸”。
3、文化不與企業發展同步進化
大部分企業都擺脫不了灰色的起步。創業之初，企業的首要命題是生存，因此不得不向各類潛規則妥協：為了拿下一個訂單而采用回扣的方式，為了提高藥品銷量而不得不用非正常手段搞定醫生，為了降低研發成本而肆意抄襲競爭對手的技術……。但隨著規模的提升，企業必須摒棄這些草莽習性，提高“道德水準”。一個靠回扣搞定客戶的公司很難避免內部腐敗，一個靠抄襲模仿立足市場的公司也不容易培養起自己的創新能力。很多中小企業之所以在發展到一定規模時裹足不前，很大程度上就是因為沒有擺脫創業階段的思維和價值觀。
二、突破文化障礙之一：從老板文化到客戶文化
1、企業的價值觀最終取決于客戶
任何企業能否生存下去，本質上都取決于是否存在客戶需求，因此也可以說，企業選擇什么樣的價值觀最終將由客戶決定。美國著名的百貨公司西爾斯在確定自己的價值觀時就嚴格遵守了這一準則。西爾斯公司成立于 19 世紀末，其創始人西爾斯認識到，當時的美國農民屬于一個分散而特殊的市場。首先，農民市場與世隔離，當時已有的銷售渠道很難到達那里;第二，農民市場購買力不高。為了更好地服務農民，公司必須生產出符合農民獨特需要并且能夠低價供應的產品;同時，供應商還必須在可靠性和“童叟無欺”方面做出保證，因為農民處于“與世隔離”狀態，不可能在發貨之前就對商品進行檢驗，也很難在受騙時取得賠償�；谶@種認知，西爾斯賦予了自己的公司“童叟無欺、低成本、無條件退貨、絲毫不夸張宣傳”的價值觀，而這一價值觀幫助希爾斯成為美國二十世紀最成功的零售企業之一。
2、老板的角色：看管基于客戶的文化
因為客戶才是企業文化的決定者，所以老板就必須把自己從企業文化的定義者這一角色中剝離出來，認識到自己僅僅是客戶價值的捍衛者。為了使客戶價值貫穿于企業經營管理的全過程，老板應時刻檢討，保證各項決策的依據不背離客戶價值，甚至要為此約束自己的行為。京東商城老板劉強東在這方面是典型的例子。創立京東之后，劉強東逐步認識到，京東商城要想讓線下實體店的顧客逐步遷移到網上來，就必須讓客戶享受到比實體店更好的購買體驗。為了彌補“網購”的先天不足，京東一直在朝“極速物流和無條件退換貨”的方向努力。即使連續多年虧損、退換貨比例高達 17%，劉強東依然排除重重阻力在物流上投入重兵，且從未動搖過“無條件退貨”的基本政策。
三、突破文化障礙之二：重建企業信任基礎
1、信任關系的維系至關重要
信任是文化變革的基礎。企業價值觀被員工遵守的前提是，員工相信企業領導人、管理人員和其他員工同樣會遵守。如果員工不相信別人會遵守，他也一定不會尊重這套文化。對價值觀的貫徹本質上是建立在價值觀基礎上的相互信任，離開這種信任，價值觀就會成為一紙空文。
中小企業從創業之時起就處在高度不確定中，變化幾乎是企業的主旋律，包括組織關系的變化、利益結構的變化、等級次序的變化、人員結構的變化等。這些變化不斷挑戰前期建立的信任基礎，不可避免地導致了企業內部的對立情緒和不信任感。領導人和員工之間、創業元老和職業經理人之間、員工與公司政策之間……，不信任的意味隨處可見，企業的經營效率自然不高。文化變革要想成功，也必須建立在消除對立、重建信任的前提下。
2、建立契約式信任基礎
中小企業在擴張規模時通常會大量引入職業經理人，進一步從深層改變企業文化。企業在創業時期對機會的控制能力非常弱，外部目標和內部分工都存在極大的不確定性，因此在分配上往往采取事后“論功行賞”的方式。面對親屬、同學、老鄉、朋友等非組織關系，領導人的信譽就足以支持這種分配方式，而經過多年創業的打磨，領導人和創業員工相互之間更會形成較為深厚的信任機制，更強化了這種“事后算賬”的分配習慣。但對于外部引入的職業經理人來說，他們與創業團隊之間沒有這樣的信任機制，因此更期待“機制在前，政策在先”的契約式組織關系;這也是中小企業組織與文化變革的重點。
契約式組織關系建立的關鍵是確立制度與政策的信譽。創業企業一般以領導人的個人信譽為基礎，中小企業的變革則要將領導人的信譽轉化為制度的信譽。這種轉變的必要性很容易理解，卻很難做到，難點不僅在于企業領導人對制度信譽的重視不足，還在于企業中長期積累下來的對個人信譽的依賴。
四、突破文化障礙之三：文化與戰略一起進化
1、價值觀進化是企業自我修煉的過程
被稱作“經營之圣”的稻盛和夫先生認為，企業和人一樣，在成長過程中需要不斷“磨練心智，提升心性”。人不可能生而偉大，境界和心智模式需要在成長中不斷提升、改善，最終才可能有所成就、受人尊敬;企業也一樣，沒有從創立之日起就偉大的企業，價值觀和品質需要在發展過程中不斷修正，才能不斷接近偉大。
對大多數企業來講，在創業時期，不僅稱不上偉大，甚至可以說是滿身污點。對于它們來說，活下去是第一位的，我們很難要求一個饑餓得接近垂死的人擁有“孔融讓梨”般的節操，也很難要求創業企業始終恪守崇高的商業倫理。事實上，很多創業企業都有著說不清、道不明的第一桶金，很多偉大的企業也有不堪回首的歷史。
中小企業在價值觀層面必須完成從“活下去”的“生存觀”到“可持續”的“發展觀”的轉變。這種轉變是困難的，也是必須的，否則企業將難以為繼。
企業價值觀的塑造，勢必要通過自我修煉和自我提升來實現。華為就經歷了這樣的過程。很長一段時間以來，“狼性文化”幾乎是華為的代名詞，內部強調進攻精神、獻身精神，贊賞不達目的誓不罷休的風格。在這種狼性文化的指導下，用任正非自己的話說，“以前華為是跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了”。這種“狼文化”為華為的成長立下了汗馬功勞，一定程度上甚至可以說：如果沒有“狼精神”，或許華為就活不下來，更走不到今天。但如今華為已經走到了通信產業的前沿，立志成為通信產業的領路人，相應地，其企業價值導向也在悄然改變。華為開始追求更有品味的“紳士風度”，遵循基于更高商業倫理的價值取向，強調“開放、合作、實現共贏”，提倡“多種花少栽刺;多把困難留給自己，多把利益讓給別人;多些朋友，少些敵人”的行為。
2、企業價值觀應與戰略相輔相成
孔子說：“質勝文則野，文勝質則史，文質彬彬，然后君子。”企業文化建設也是如此，企業價值導向應當與企業的戰略相輔相成。
中小企業的戰略命題應當是建立可持續發展的組織，在規模和市場地位上獲得進一步突破。這就要求企業在更高層面上必須順應社會和產業發展大勢，在更廣層面上整合資源，在更深層面上把握人性，同時，也要求企業確立相應的價值原則，否則企業戰略將難以支撐。
中小企業在確立企業價值原則時，秉持“開放、共生、共享”的原則是十分必要的。企業家創立企業的動機多種多樣，或因應一個機會，或為追尋一個事業，抑或干脆為了謀生。成立之初，人們很難在企業的持續發展方面做到思慮周全，也很難基于企業的角度進行決策。此時的企業很大程度上是企業家的附屬品，企業家關于企業的決策往往基于個人利益最大化的原則做出;企業因為企業家的需求而存在，或為企業家個人謀利，或為實現企業家的社會抱負。
然而隨著企業的發展，企業不應再是老板賺錢的機器，也不應為少部分人所私有，而應成為開放的社會平臺，允許股東、員工、顧客、供應商、經銷商、政府、社區等相關利益群體基于一定的價值原則和規則在這一平臺上共生共享。
從一定意義上講，企業開放性和共生共享程度決定了企業能夠達到的規模和存活時間。是否能夠實現這一轉變、轉變的程度有多大，這取決于企業和企業家的自我超越。