德國貝塔斯曼集團是世界上第三大媒體企業，是擁有50余家子公司的大型跨國出版企業，業務遍布全球56個國家和地區，是名副其實的“傳媒帝國”。貝塔斯曼不遺余力地建設企業文化，用企業價值觀統領員工，構建并提升企業核心競爭力，使企業在穩步發展的基礎上走向世界。
貝塔斯曼是從兩個重要方面建設企業文化的，一是明確并反復強調企業的使命;二是確立并灌輸企業的共同價值觀。貝塔斯曼的企業文化，不是“說在嘴上，寫在紙上，貼在墻上”，而是實實在在地貫徹在企業的管理制度、企業的經營實踐、員工的行為方式之中。被譽為“貝塔斯曼模式”的企業文化是從萊恩哈德-摩恩掌管貝塔斯曼的1947年開始的，到現在已經將近60年了。20世紀50年代，當時擔任公司總裁的萊恩哈德。摩恩認為，由于戰后文化、教育、經濟恢復和發展的需要，書刊出版工作具有很大的市場潛力。于是貝塔斯曼擴大出書范圍，開拓書刊發行網絡，使該公司的業務有了長足的發展。當時德國經濟困難，大多數讀者無錢購買昂貴的書籍，貝塔斯曼看準了這個需求，提出了響亮的口號：“不以贏利為目的，而是使越來越多的人喜愛閱讀書刊”。從戰后第一次法蘭克福國際圖書博覽會上得到啟發，為了增加圖書銷售額，貝塔斯曼開始創建圖書俱樂部。過去，讀者必須到書店才能買到書;現在，圖書直接送到讀者手中。貝塔斯曼把德國所有出版過的圖書加以篩選，幫助大眾確認最有閱讀價值的圖書，以減少購書的盲目性。只要是圖書俱樂部的成員，就可以得到貝塔斯曼寄出的圖書目錄和內容簡介，而貝塔斯曼則根據俱樂部成員的反饋，將需求量較大的圖書制成簡裝的普及本，直接送到讀者手中。最初，由于參加俱樂部的人很少，所以出書往往虧本，貝塔斯曼仍然堅持不懈。這一做法很快受到讀者歡迎，圖書俱樂部迅速發展，公司業績蒸蒸日上，實力不斷壯大。這個稱作“貝塔斯曼讀者圈”的圖書俱樂部于1950年6月成立， 6個月后，讀者圈已有5.2萬名會員，12個月后，更是達到了10萬人。1954年，讀者圈迎來了第100萬名會員。1960年，這個數字已攀升到300萬。貝塔斯曼這一創新的做法迅速擴展到國外，圖書俱樂部不僅遍布德國境內，而且還分布于19個國家和地區，并且由圖書俱樂部擴展到唱片俱樂部，乃至傳媒俱樂部。現在，貝塔斯曼傳媒俱樂部在全世界擁有4000萬名會員，成為現代傳媒大王貝塔斯曼的奠基石。
對于貝塔斯曼來說，“盈利、利潤以及銷售額盡管重要，但并不是企業行為的目標，對公共利益的貢獻才是企業的使命”。企業是以贏利為目的的經濟組織，這大概是天經地義的概念。貝塔斯曼卻認為這“并不是企業行為的目標”，貝塔斯曼要“通過為全球客戶提供信息、教育及娛樂等服務的手段，達到為社會發展做出貢獻的根本目標”。這樣的理念似乎與常理相悖，然而，貝塔斯曼正是靠著“為社會發展做出貢獻”的信念取得蒸蒸日上的發展。這其中的道理需要我們仔細體味和認真感悟的。
核心價值觀是一個企業作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標準。貝塔斯曼的核心價值觀包括12個方面。
(1)團隊關系。貝塔斯曼企業文化的基礎是團隊精神。在顧及員工與公司兩者共同利益的原則上，企業提倡相對獨立、彼此信任、賦予職責、參與交流，共同決策，并分享成功喜悅。企業的報酬制度根據公司業績、個人成績加以評估并給予獎勵，這也是在同行業中頗具競爭力的一點。這也是貝塔斯曼“共同價值高于個人價值”原則的體現。員工的報酬首先決定于公司的業績，然后才是個人的成績，這樣員工與企業形成了“利益共同體”。
(2)認可與鼓勵。貝塔斯曼堅信獨立性可驅使員工主動自覺、不斷創新。創造性的勞動會得到公司的認可和鼓勵，受到鼓舞的員工是推進企業發展的堅實力量。貝塔斯曼作為媒體產業特別強調創造性思維的應用，“人”是企業最重要的資源，傳媒業的員工都是有知識、有個性的人，應尊重個人，鼓勵創新。從20世紀50年代末，萊恩哈德。摩恩在公司內部實行“利潤分享”的新舉措。貝塔斯曼主動讓員工參加公司的盈利分成，并享有購買股票的優先權，讓員工再將這筆資金投入公司以求發展。至今貝塔斯曼有將近30%的股票是由在職職工掌握的。
(3)主人精神。貝塔斯曼期望全體員工充分運用公司賦予的責權，一如公司主人般肩負起開創、領導的重任。同時相信，這也將幫助員工在個人職業生涯中取得成功，日趨完善。為了鼓勵員工及其家人發掘新媒體的多樣性，從2001年3月起，貝塔斯曼在公司內部開展“人人有電腦”運動。該運動啟動后，五萬名貝塔斯曼員工收到了免費聯網的個人電腦，由應運而生的“行星B”門戶網站提供來自全球媒體的新聞、實用信息，并在11個不同國家的站點上以五種語言提供娛樂內容。為此，貝塔斯曼投入了9000萬歐元，成為首家在全球范圍內實行這一項目的公司。
(4)權力下放。權力下放是貝塔斯曼成功的關鍵之一。各個經營單位在最大限度內享有自主權，作為企業的主人應該自覺鍛煉領導才能，開發市場內容、人力資源、樹立經營目標、肩負產品銷售職責。要在日益變化、競爭激烈的市場中立于不敗之地，就一定少不了權力下放帶來的靈活性、責任感和高效性。1959年，萊恩哈德。摩恩倡導了分權管理結構，成立了獨立利潤中心。1960年，他將公司基本信念整理成“貝塔斯曼原則和企業結構”。
(5)合作精神。在享有企業主人自主性的框架上，公司的主管層亦有責任將合作精神廣泛推行，即確保公司行為有益于貝塔斯曼集團利益，同時顧及合作伙伴的利益。從貝塔斯曼進軍中國的歷程，人們可以看到貝塔斯曼與美國傳媒開拓中國傳媒市場的戰略有明顯不同。“謀定而后動”和“蓄勢待發”是貝塔斯曼的最大特點，它總是在把一個戰略的優點研究清楚之后，再采取行動。而在事先，它能耐心等待，采用低調的“蠶食”的方式，尋找東西方文化的結合點。貝塔斯曼不僅向中國出口傳媒產品，還與中國伙伴合作制造適合中國市場的傳媒產品，并通過各種文化和公益活動提升自己的形象，這是一種經營本土化的戰略。
(6)員工發展。貝塔斯曼致力于挖掘具有創造才能、主人翁精神的一流專業人員，并根據個人潛能及其表現，給予相當的發展機會。對于長期雇員，貝塔斯曼會考慮多種提升，而不拘于原部門、國界和生產領域。貝塔斯曼選拔管理者一般有四條標準：第一，是否以誠信為本，德才兼備;第二，是否具有強烈的變革創新精神，因為管理者要時刻面對不同的挑戰;第三，要有很強的團隊合作精神，懂得為別人著想，能藝術地處理人與人之間的沖突;第四，要有強烈的主人翁精神。
(7)客戶至上�？蛻糁辽鲜冀K是貝塔斯曼的產品與服務之根本。為此，公司不斷提高質量標準、工作流程，從而與客戶保持良好關系。根據客戶需求不斷更新、開拓是貝塔斯曼每個經營個體制勝的關鍵。在貝塔斯曼內部，不同的機構在始終如一地堅持著自己的商務模式并把自己的商務服務做到一個非常深入和細致的程度。貝塔斯曼始終本著為客戶服務的信念，在最大范圍內致力于多方位職能的實現：高品質產品的生產核心;一流服務的提供者;努力成為讀者、觀眾和時尚人群心目中最具吸引力的“磁石”;頂尖創新者與管理者的成長家園等。因而，作為媒體領域的核心，貝塔斯曼以企業內部合作關系為基礎，在市場和外界新聞的監督之下，為社會服務提供了保證。
(8)人才家園。貝塔斯曼致力于保護人才資源，并為之建設一個吸引藝術家、作家等有創造天賦人才的家園，且為他們提供藝術與商業雙重發展。貝塔斯曼有廣泛的繼續教育和培訓計劃，從計算機輔導到專門的貝塔斯曼大學，以使執行官們能出于知識認同、分享、激勵的目的，強化與世界各地員工的連接網絡。
(9)包容性。貝塔斯曼各個部門的業務發展中，始終體現極大的包容性，因而不會干涉藝術創作、文化表達的自由性。在各個地區，貝塔斯曼擁護當地的民主與人權，尊重當地傳統文化及其價值意義。作為一家全球性的跨國公司，貝塔斯曼在開拓市場的同時，非常重視各國的實際情況，在將經營內容“本土化”的前提下，尊重當地民族精神、文化遺產和人民生活，并努力為溝通各國文化交流，發揚各國優秀傳統文化的工作敬獻綿薄之力。
(10)民族傳統。貝塔斯曼的經營活動遵循法律精神，恪守各項章程。貝塔斯曼推崇高尚的民族精神，并要求每一位員工以此為準則;貝塔斯曼抵制任何形式的歧視與欺壓，要求員工忠于公司、真誠相待，并具有社會責任感。不事張揚，務實認真，這種近乎口號的概括其實很樸實地展示了德國人的性格。用這種性格描述貝塔斯曼，同樣十分準確。貝塔斯曼什么也沒說就在中國干了起來，等中國同行們回過味來并知道害怕的時候，貝塔斯曼已經擁有了150萬中國會員。可以說，這種發展是加速度的。
(11)社會義務。貝塔斯曼深知媒體產業與經濟成效對履行社會義務的重要性。因此貝塔斯曼致力于為促進社會安定發展而努力。“萊恩哈德-摩恩基金”每年在全球范圍內資助通過創新手段為社會造福的個人。萊恩哈德-摩恩提倡社會機構和組織應具有社會責任感，不斷進行有目標的改革，盡力為社會多做貢獻。“萊恩哈德-摩恩基金”每年將授予5至7位從世界各地選拔出來的社會精英。
(12)持久與獨立。貝塔斯曼努力保持獨立、持續發展。作為企業的主要股份擁有者，貝塔斯曼基金會將繼續協助社會發展與制度完善。貝塔斯曼重視研制和開發電子讀物，在國際電子出版物市場上占有大約6%的市場份額，但貝塔斯曼始終把紙介質書刊的出版作為支柱性業務。貝塔斯曼通過不斷努力，現已占有歐美圖書市場15%的份額。
企業文化，特別是核心價值觀，是基于特定市場、用戶價值、企業歷史、文化背景，經過一段時間經驗和知識的積累建立起來，這意味著企業要經過漫長的、艱苦的建設過程才能得到的，而且這一過程并無捷徑可尋，需要耗費相當的時間和花費高昂代價。我們的企業要擯棄對于企業文化膚淺的認識和急功近利的做法，從企業的長遠發展考慮，扎扎實實地建設企業文化，穩步地構建和提升企業核心競爭力，中國企業才有可能走向世界。