企業進行培訓是非常必要的，但是在培訓準備以及實施過程中卻會不經意陷入了培訓的誤區。以下是yjbys小編為您整理的企業培訓中常見的4個誤區，希望能對您有所幫助。
1.邯鄲學步，機械模仿
每個公司都有其自身特點，各自的發展歷史、人員結構以及公司的軟硬件大不相同，國內公司之間有很大差異，而國內與國外先進國家的發展水平又有更大不同，隨著國際間技術、貿易交流越來越頻繁，很多公司高層經常能接觸到國外一些現代化公司，對于其管理模式有一定了解，意識到自己公司與這些公司的差距。于是很多公司高層就想讓自己的公司也學習這種模式。應該說這是一種積極向國際先進靠攏的思路，而實現這種想法的途徑，首先就是培訓，以外國先進公司管理水平為標桿進行學習。但從實際效果來看，這些培訓能夠達到預期目的的并不多，很多培訓項目只進行了一部分就中止了。很大程度上，是因為公司高層期望值太高，沒有考慮到公司實際的軟硬件條件，這些條件制約著公司管理水平的提升，如果不解決這些阻礙，是無法真正提升企業管理水平，即便是有些表面上的提升，由于沒有從根本上解決公司內在的軟硬件制約因素，在短時間內取得的表面提升，也會反彈回原先的水平。
案例：
某公司是從事機械加工制造的，因為業務上的關系，公司高層經常到歐美、日本等先進國家學習，也經常到一些客戶生產工廠參觀，而在參觀過程中，這些公司的現場管理令他們眼前一亮，整潔、有序、簡潔的車間管理是非常令人羨慕的，即便是一個簡單的倉庫，也做得整齊有序。于是公司高層想到也讓自己的公司達到這種管理水平，不僅僅企業生產管理水平能大大提高，而且也能提升公司形象，這是因為該公司大部分產品出口，很多外國客戶還需要到公司進行實地審核。有了這種想法之后，公司高層就安排人員到周邊企業去考察，一方面借這個機會去看看已做6S管理的企業效果怎么樣，另外一個方面就是尋找合適的咨詢公司進行6S培訓實施工作，可以說公司在前期考察工作中還是比較謹慎的。
在實施過程中，咨詢公司提出在6個月內完成所有6S管理培訓實施工作，讓公司現場管理達到一個新的水平。但是在實際實施過程卻遇到很多意想不到的問題，比如因為車間粉塵大，培訓人員就提出要改進除塵設備，但是因為投入太大而未實施;因為車間凌亂，6S培訓實施人員就提出重新布局車間，有些基礎設施要改進，但是車間人員卻提出改布局不僅要投入，更影響生產，而車間工人都是計件工資，因而反對改造……在6S培訓實施過程中，也制定了一些獎罰措施，但是在實際執行過程中，卻是罰多獎少，引起基層員工的抵觸情緒。因此在后期的實施過程中，困難重重，只有進行一些不疼不癢的表面工作，如樹立宣傳牌、車間地面做標志、檢查衛生、工具擺放等。隨著時間的推移，這些表面工作也漸漸淡化了，車間現場管理又回到原先的雜亂狀態中。
2.照本宣科與云山霧罩
在現有的培訓過程中，無論是公司組織的內部培訓還是請外來的培訓講師，往往出現兩個極端，有的是照本宣科，有的則走向另外一個極端云山霧罩。照本宣科較多地存在于公司內部組織的培訓中，培訓講師從網上搜集一些材料，打印出來或者做成簡單的Word和PPT文件，然后組織公司人員去學習，有些培訓材料，組織培訓的人都不是很了解，卻組織別人去學，可以想象培訓效果了。
與此相反，一些外聘的培訓人員口才好，理念也非常潮流，說的都是一些新鮮管理名詞、概念，而且經常舉出自己的一些培訓成功實例，讓參加培訓的人員倍加信任。但是在很多實際情況下，這些培訓人員所說的理論以及目標往往是非常空洞的，雖然有些培訓講師所提出的一些問題，是企業確實存在的，也是公司高層急切需要解決的，如人員管理、生產管理、銷售市場開發等等，但是有些講師所提出的解決方案并不能實際實施，有的甚至會將企業帶入誤區。究其原因就是外聘講師雖然能夠看到企業表面的一些問題，也比較善于琢磨公司高層心理，但是他們所提出的培訓措施、解決方案，卻往往是照搬其他企業，甚至是直接從網上書上學的，最終也不可能達到企業希望的效果。這也是好多企業高層對于培訓抱有一定疑慮的原因之一。
3.外來的和尚會念經
一些企業搞培訓工作時，多傾向于從外邊請來講師，希望借此能夠帶來一些前沿的管理理念、管理方法。但是結合到企業實際，卻往往恰恰不然。由于外來的講師、培訓人員對于企業實際情況不是很了解，很多外部講師往往是理論比較超前，而在企業實際管理方面缺乏經驗。即便是外部講師搞了一些前期的公司調研，也僅僅是了解了公司的一些皮毛，沒有深入了解公司的發展狀況、管理人員現狀以及真正存在的問題，就提出培訓方案，并進行實施，這樣與企業實際發生這樣或者那樣的矛盾沖突，導致培訓工作起不到相應的效果。
案例：
某企業高層認為公司在管理上存在一些問題，管理機構臃腫，一些人不能勝任管理崗位。但是企業是從國有改制而來的民營企業，很多管理人員都是十幾年甚至幾十年工齡的老員工，可以說是在公司發展中作出了貢獻的元老。很多管理人員自恃資歷深，工作固步自封，公司很多新的工作部署都無法進行下去，到處阻礙重重。公司高層就想到采取外聘咨詢公司的方法，來進行績效考核相關培訓，并準備實施績效考核。
經過多次考察，公司選擇附近大城市的一個咨詢公司，咨詢公司負責人據說還有國際咨詢公司的工作經驗。他們來到公司后，先進行調研、管理人員培訓、制定績效初步方案、制定KPI績效考核表、實施績效考核等。在績效考核培訓實施等過程中，都還算基本順利，因為這些都是理論性內容，與當前員工利益關系并不大。最為關鍵的就是KPI績效考核表，也就是如何確定管理人員工資待遇與公司業績以及個人工作崗位能力掛鉤問題，出現了非常大的爭議，因為既然搞績效考核培訓工作，就要確定每個人的現有崗位職責、崗位待遇以及考核方法，而外聘講師在這時候就顯出了對公司實際狀況的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是無論是管理人員還是一般員工都是采取70%基本工資+30%績效工資的考核方法，而當時實際上公司的薪酬標準中，管理人員與一般員工差距很大，而且有的管理人員有年終獎金，并且管理人員之間工資也不均衡。
當這種績效方案推出來之后，導致了大多數員工的強烈反對。為了看看這種績效考核方案到底有沒有效果，公司強行推行了兩個月，引起公司大部分員工的強烈不滿，實施后公司員工當期工資待遇明顯下降，沒有起到激勵員工的作用，而且在崗位待遇設置也存在一些問題，到后期績效考核培訓工作也就不了了之。
4.拔苗助長，急于求成
有些高層覺得公司的某些方面不盡如人意，與國內同行業企業在經營管理方面存在差距，特別是對于剛進入某些新興行業的企業來說尤其明顯。這時候就往往想到抓培訓工作。如果采用恰當的方式，確實可以在一定程度上提高員工以及管理人員的技術、管理能力，進而提升企業的競爭力。