簡述如何讓員工培訓與企業共贏發展?
員工個人發展的需求和企業的需求 這一對矛盾是客觀存在的，任何一方也不可能被消除，那么解決的思路就在于，對這對矛盾有機統一起來，采取一些方法讓他們互為促進、互為影響。正如前面提到的，很多時候企業對培訓寄予了一廂情愿的美好愿望，作為HR，我們有責任和義務來促成這個愿望的實現。解決的思路主要體現在以下三個方面：
1、培訓如何顯著提升員工素質
如今，隨著培訓被作為實現企業目 標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動的廣泛展開，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系;已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，并以專業的培訓知識獲取了認可;形成了培訓的工作標準(ISO10015)，并逐步形成了培訓的職業文化;完善和優化了培訓流程，在課程開發、授課技巧和培訓成果轉化方面產生了許多有效的實踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著提升員工素質已得到廣泛認同。
因此，企業就需要在培訓各個環節提升專業程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場掌控和培訓后的成果轉化等方面充分發揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術方面能顯著提升員工綜合素質。
2、培訓后學員是否愿意和能夠將知識、技能充分應用在實際工作上
員工通過培訓獲得知識與技能的增長，從這個意義上來說，是員工本人得到了增值，但員工是否愿意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業采取進一步的措施。
企業是一個系統，員工在這個系統 中都不是獨立的一個個體，而都是置于某一團體下，他的表現不僅導致他個人的績效，而且會對所在的團隊造成，甚至影響企業這個系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業績效，關鍵在于組織需要提供一套機制，使培訓后的學員愿意和能夠將知識和技能應用在實際工作中。
首先是解決“愿意”的問題，員工在運用所學知識到實際工作中，能給他帶來實際的效益，這樣他才會有意愿去做。任職資格管理體系和績效管理系統是其中較為有效的促進員工培訓知識應用的兩種機制。
一方面，任職資格管理體系從崗位 規劃的需要出發，建立各個層級崗位的任職標準，并以任職標準為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，并且滿足員工長期發展的需求，員工通過針對性的培訓獲得相應技能后，組織將為員工的成長提供進一步的崗位發展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標準，則在發展空間 上將遭受限制，因此，員工會盡心參加培訓，提升任職能力，以期獲得崗位發展的空間。
另一方面，沒有人愿意一直處在低績效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。
其次是解決“能夠”的問題，知識的轉化是一門科學，其中的關鍵是掌握如何應用所學知識的能力。培訓完成之后，員工愿意將所學知識和技能應用在實際工作中，同時，企業需要在成果轉化的過程中幫助員工進行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己分別采取措施，以實現學習成果的轉化。
3、培訓后的學員是否會長期為企業服務
在做出是否安排培訓的時候，企業的老板通常會擔心，自己的投入很有可能為別的企業做了嫁衣。對于投入了相當的資源來培養人才是否會對自己的企業產生長期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長期服務信心不足。況且，現在市場化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業間關乎發展甚至存亡的關鍵，員工面對外界更多的機會，心頭顫動也是很正 常的。面對這些問題，我們要解決的就是如何讓員工為企業長期服務。除去通常意義上理解的長期的薪酬激勵政策外，員工職業生涯規劃是一個很好的解決方法。
職業生涯規劃通常是員工個人根據 自己的個性特征和外部環境的約束，選擇合適的職業發展通道，在企業內進行長期的發展規劃。落實到具體行動，員工發展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業實行了行政序列、專業序列和技能序列等多通道的員工職業發展模式，為員工提供不同的職業發展選擇，在工作地位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員 工可根據自身發展規劃，并借鑒科學的評價體系，如個人性向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助自己理性的認識和評價自己能干什么、適合干什么，從而選擇合適的發展通道，實現與企業共同長期發展。