績效考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結果予以應用，并加以實施。這樣才會提高員工效率，從而給企業更大的收益。今天主要分享以下幾點：
考核是引導員工行為組織目標的有效辦法
我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。考核是引導員工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個企業的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標是什么;第二，為實現這個目標他應該做什么。
幫助主管建立員工之間的績效伙伴關系
傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病;而現代績效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績效伙伴關系。所謂績效伙伴關系，就是用考核建立一種連帶負責關系。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關系。員工的績效直接與主管相關聯，就會有助于主管幫助員工去提高能力，改進工作。
提供員工績效改善的建議
一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經驗，來達到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。
還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態度不好，不是不能干而是他不想干。那么影響一個員工態度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態度，是他的價值觀，他的認知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態度問題采用解決能力的辦法。
績效考核的結果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據
企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那么招來這些人，到底合算不合算?我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業創造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業創造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢?
從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創造200萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創造的利潤提高到220萬。
簡單來講，這兩個數據在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你做出選擇，到底留張三還是留李四。
績效考核可以作為培訓開發有效性的判斷依據
現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。
當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什么效率，對于企業的發展也沒什么效率。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。而不能是盲目的，認為只要多讀書，取得學歷就一定會提高企業競爭力。
溫馨提醒：
績效管理成功與否，很大程度上取決于如何運用績效考核結果。一般來講，績效考核結果應該與薪酬、晉升、人才培訓、改善工作等掛鉤，才能充分調動員工的積極性。而績效結果的運用反過來也能促進管理者對績效考核的重視，認真對待績效考核的各個流程。