在許多商業組織中績效考核都是重要的管理手段。但是大多考核都沒有切實效果反而白白浪費時間，有時還會引起各種矛盾。
為了切實完成有效的績效考核，本世紀初谷歌在公司內部采用了一種特殊的分級系統，將績效考核內容集中在結果評估上，簡稱為OKRs.
員工為自己設定一個工作目標，然后設置達成這個目標的一系列步驟，這可以幫助他們更順利地完成自己設定的任務。公司從上到下都按照這個方式來約束自己，就連CEO也為自己設定推動公司業務的未來目標。
谷歌的績效管理系統僅僅如此嗎?當然不是，OKRs只是第一步。
員工的表現由其直屬領導做初步評估。直屬經理日常會注意每個員工的工作情況，根據表現評估為五個測量檔次，包括最低級的“需要改進”到最高級的“極好的”。
年中小組討論個人工作。由谷歌員工和經理挑選與被評測者同級的團隊成員組成評審小組，當然這個評測小組也可以包括與之有工作接觸的初級員工。
評測小組需要回顧被評估者工作中哪些缺憾需要提升，或者指出某一個項目能做得更好。同時還要指出該員工能為公司帶來良好影響的獨特之處。大家都會在這個過程中收到來自他人的評價，幫助員工發現自己的不足作出調整。同時，每一個員工都會收到來自領導的意見，也會讓他們知道領導的時刻關注，感到在不斷前進的路上自己領導們會始終陪伴。
對每個員工的表現評定做校驗。評估領導會將所有員工的初步評測結果審核一遍。這樣做的目的是減少經理人的個人偏見，為此他們必須一一解釋為何給員工定下這樣的評級。
校驗會上會發給經理們一份常見主觀偏見列表，例如受到近因效應影響，而對近期某一員工的表現記憶猶新導致評價出現偏差。評估人員要注意客服潛在的意識偏差，盡量保證評級的客觀性。他們決定了員工的最終定檔。
績效普查和小組評測分離。在谷歌年度普查在每年的十一月進行，半年一次的小組評測在一個月之后。
分別開展的目的在于激勵員工為了公司的良好發展更加努力，而不僅僅是為了換取更高的薪酬。曾經一份報告顯示，主觀的工作熱情比利用獎金薪酬激勵起的工作熱情更加有效。
最佳的激勵方式是員工自己想要成長，最終在工作中有出色的表現。而領導應該做的就是向員工展示如何能實現這一點。
自2006年以來，谷歌公司員工數量從6000人增加到現在的60000，對員工進行管理、考核并幫助其不斷成長是一個考驗公司管理模式、考驗管理者個人魅力的課題。這也是引導每一個員工的情緒，樹立積極向上公司文化的良好時機。在許多公司中績效考核、指正錯誤會讓評估與被評估雙方站在對立面上，而在谷歌每一個負責評測的領導都是微笑著，他們要告訴被評估者希望看到的是不斷完善的員工，大家彼此是伙伴并擁有一個共同的、引以為傲的目標—— “組織全世界的信息，使人人都可訪問并從中受益”。