一、經營目標的分解
績效計劃中關鍵績效指標(KPI)來源于企業經營目標的分解。企業經營目標分解成各部門各崗位的績效指標，不是企業高層管理1~2個人說了算，也不能由各部門管理干部按以往的經驗作個判斷與描述。經營目標的分解按照平衡計分卡的原理必須從財務、客戶、運營、與學習發展四個維度進行全方位的考慮，由此分解設定企業各部門的關鍵績效指標。這些指標的分解與確立，需要站在企業的全局，按平衡計分卡四個維度、以及企業內外種種客觀因素，由企業高層領導率領各級中層干部，進行綜合考慮和頭腦風暴，才能梳理出一份針對性、有本企業特點的、有實際操作意義的企業關鍵績效指標庫予以貫徹下去。
二、績效計劃的制訂
績效計劃的制訂，需要中層管理干部承接企業對本部門的關鍵績效指標的分解，才能組織部門員工逐個進行溝通與貫徹落實。在與部門各個崗位溝通時，首先要表述部門目標、員工崗位目標與企業目標的關聯性;其次要與員工溝通重點考核的指標與標準的設置、權重的設置、評分方法的設置，以及實現指標的相關配合與支持等。尤其是指標標準的設置要充分體現跳一跳摘果子的原理。這樣才能為關鍵績效指標的實現打好相應的基礎。
三、績效計劃的實施
績效計劃在實施的同樣需要溝通交流。IBM前CEO郭士納曾經這樣說過：“或許我所見過的在執行方面犯下的最大錯誤，就是把希望與檢查混為一談。太多的執行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，不會去做你希望的事情。”為此，在績效計劃實施的過程中，同樣需要溝通管理。溝通管理表現的形式，可以從書面績效實施的周報與績效實施的例會交流兩方面進行。尤其是績效例會，可以充分了解績效實施的進度，完成的效果，需要解決的問題與支持;包括因為實際發生變化，進行績效計劃的調整等等。以保障績效計劃的有效實施與完成。
四、績效評估與反饋
績效評估與反饋雖然是兩個獨立的環節與過程，這兩個環節可以獨立進行，但是并不妨礙這兩個環節一起進行。在績效評估過程中，特別在績效實施的過程中需要收集績效完成的情況與數據，其中有員工自行收集的，也有其他相關部門反映的，然而更多的是主管干部根據分解落實的指標與標準去觀察與收集到數據，再與對應承接績效指標的員工進行溝通評價(其結果并作為績效工資發放的依據)。
在績效評估的同時，如果員工能夠圓滿完成工作績效的，要及時進行鼓勵與員工激勵;如果員工未能完成工作績效，并有一定差距的，要與員工及時分析查找問題的原因所在，無論是工作態度、工作能力或工作方法上，還是在其他客觀因素上要找出問題根源。以利于在下一輪績效實施環節中進行改進。從而通過一輪輪的績效管理各個環節的循環，不斷改進與提高工作效率與效果，從而完成企業的經營目標。