第一個，也是最關鍵和最有效的，就是重新梳理各崗位的考核指標。
企業效益不好而員工得分高，毫無疑問，考核員工的內容沒有和考核企業的指標掛鉤，不僅會出現上面的問題，如果在企業效益好時，員工的得分又該顯低了。
遇到很多企業的中高層管理在寫計劃時往往眉毛胡子一把抓，雞毛蒜皮的、無關痛癢的都能列到計劃里去，當然這是在經濟不發達的內陸地區，經理人的職業素養相對較差的大背景下。
重新梳理的好處就是，抓住每個崗位的“痛點”，只保留最關鍵的、與企業經營相關的指標、與崗位工作質量相關的指標。這樣，企業的效益不好，個人得分自然高不到那里去，車輛未按時年檢，這一項只能得0分。
第二個，考慮到很多中小型企業對基層員工的考核用的等級評分法，這種方法的優點同時也是它被廣為詬病的地方，人為感情因素過多，不夠量化，對評分人素質要求較高，最好的應對手段就是強制等級分布，但這種方法要靈活使用，比如分布等級的比例與企業效益主指標關聯浮動，分布比例與考核得分參考確定等。
第三個，前面談到對評分人素質要求高，那么要想辦法提高評分人的綜合素質和管理技能。一千個人有一千種管理風格，但總有一些共通的知識是可以拿出來作為規則，或者拿出來交流或探討的，通過這種思想碰撞，使雙方都能迸發出美麗的火花。
實際上，企業效益不好時，首先要研究的是如何提高效益，如何改進流程，而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎金這種傷感情的事。
績效考核系統在設計初期，就應緊扣企業經營和業務流程，而不是在問題凸顯時再去補救。如果問題確實出來了，那就多想辦法去完善，仍然可以使績效考核發揮它應有的功能。