績效考核作為企業管理的一種重要手段，具有很強的激勵約束作用，但也會產生副作用，如何趨利避害?企業只有對績效考核工作有深刻的認識，科學定位，并掌握系統考核的方法和程序，才能充分發揮績效考核在企業管理中的積極作用。下面是小編收集的企業員工中績效考核存在的問題及對策的相關資訊，歡迎大家閱讀!
一、企業實施績效考核過程中存在的問題
1. 考核目的不明確。有的企業希望通過績效管理解決薪酬分配問題，有的企業希望通過績效管理解決管理混亂問題，有的企業希望通過績效考核給員工以適當的定位，解決員工流失問題，等等�？己四康牟幻鞔_，導致企業在設計績效考核體系時往往表現出非科學性，如考核原則混亂，在考核內容、項目設定等方面無相關性，體現領導意志和個人好惡現象嚴重，績效考核體系更改隨意，缺乏政策的連續性、一致性。
2. 考核指標不全面不科學。大部分企業沒有根據崗位分析中所確定的工作職責來具體區分不同的崗位，而是共性目標作為考核的指標，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，而考核項目內容少。同時，考核指標的設置普遍關注工作的數量，而不注重工作的質量，會造成員工盲目追求考核項目中的硬性指標，而對與企業息息相關的其他工作漠不關心。
3. 考核標準不清晰。一些企業存在績效考核的標準過于模糊，表述不清晰，標準不齊全，以主觀代替客觀等現象。不難想象，將不完善甚至是不相關的標準對員工進行考核，得到的結果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結果往往不會得到被考核者的認同。
4. 評價方式方法過于復雜。有些企業在進行績效考核時，將簡單的問題復雜化，盲目運用所謂新興的績效考核方法，如“平衡記分卡”、“360 度績效考核”，對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶等幾個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平，結果導致考核失靈。
5. 用績效考核代替日常管理。員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，員工自然會按照考核的內容要求自覺努力工作，從而放松或放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監督，到考核時才發現員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，礙于情面，最后考核者做“老好人”，給被考核者高于實際表現的評估。
二、提高企業員工績效考核水平的對策
隨著我國加入世界貿易組織，人才的競爭日趨激烈，企業員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可以提高整個企業的效率，創造最大效益，留住人才;反之，則會打擊員工士氣，影響企業競爭力。為了使績效考核不只是走形式，企業必須做好以下幾點：
1、制定清楚、客觀、有效的績效目標�？己说哪繕思纯己耸裁�，它有兩個意義：第一是要考核了解員工哪些方面的情況;第二是要明確從哪個角度入手才能有效、正確地反映員工的真實情況。工作說明書是員工考核的一個重要依據，工作說明書就是此崗位員工工作內容的具體體現，企業必須根據工作內容來確定一個切實可行的績效考核標準。一方面有利于績效考核的目標明確到位，另一方面也體現在得到員工的共識后，員工從被動的考核對象轉變到主動積極參與到考核當中，這對于提高績效考核的有效性將會起到很大作用。
2、設定科學、完善的考核內容并要與實際情況相結合。首先科學的進行工作分析。工作分析是人力資源管理的重要內容也是績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核，在設計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，才能了解該崗位需要什么樣的知識﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么樣的工作態度等，了解這些，在編制績效考核表的時候考核者就可以做到有的放矢，不會過場。其次考核的標準要設計科學，要有詳細的崗位職責描述，明確工作的目標和職責，盡量工作化，從而為考核指標的設定打下良好的基礎。
績效考核指標的設計力求科學，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，還要注意各個不同職能部門之間的相互協調。最后遵循績效考核體系的內容、方法，建立科學的考核體系。其表現在：一是價值與貢獻的崗位業績導向;二是核心業務能力和個人能力導向;三是行為有效性的工作態度導向;四是敬業、責任、進取的個人品質導向。在績效考核體系具體設計上主要考核三個要項：工作業績、工作態度和工作能力。
3、增強團隊合作精神。在績效考核的內容上，不僅要對員工個人的績效進行考核，也要對員工所在的工作團體的績效進行考核，使員工績效與團隊績效有機結合。確保員工思想及行為與企業戰略目標一致。營造良好的團隊精神，任何事物不可能是至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥，無論采取多少技術手段，科學方法，最終的考核結果也無法達到 100%的準確。加強企業文化建設，強調團隊精神和合作意識，增強企業員工的凝聚力和榮譽感，關注個人道德修養與法律意識。員工個人的道德行為與法律意識，影響到企業的信譽與形象。企業員工的職業道德行為與法律意識如何，也應納入企業對員工的考核范圍或管理之內，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。
4、有效使用績效考核的結果�？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心職能之一，是人力資源管理活動的一個重要手段，是員工薪酬分配、職位調整等的重要依據，其結果一定要運用到企業的管理決策中來，真正發揮其決策依據的重要作用，幫助企業做出正確的決策，提高管理水平，提升員工素質，使員工與企業的發展保持同步。
只有這樣才能增加員工的士氣，激發員工的積極性，使績效考核真正發揮其作用，避免考核流于形式。考核結果無反饋是比較普遍的一種現象：一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。
出現這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議;另一方面是考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結果的能力和勇氣。
員工績效管理關系到組織目標的達成，關系到員工的發展與提升，也與員工的切身利益息息相關，要讓員工與組織成為一個利益共同體，員工績效管理是一個有效的途徑之一，但如果實施不當，流于形式，反而會把員工推離得越來越遠。怎樣做好員工績效管理，使其與企業戰略真正結合起來，這是每個企業都應該思考的問題，也有待我們在不斷的實踐中去發現、反思與改進。
績效考核之七大問題及解決對策
一、理念認知問題
在實踐中，一方面，大多數人對績效的認知比較模糊，甚或偏頗。認為公司實施績效考核就是變相的扣工資;就是上級主管又一控制和打壓自己的一種工具;就是形式主義，走過場，無任何效果;就是公司沒事干，趕時髦，瞎折騰;亦或是這是某某部門的事，和自己沒關系等等。另一方面，又有一些績效實踐者認為通過績效考核的實施就能解決企業存在的各類管理問題，是一把萬能鑰匙，可以解開企業管理者心中存在已久的困惑，可以瞬時大幅提升企業經營業績。然而事實并非如此，無論對考核者還是被考核者來說，對于績效認識上的錯誤，必將導致績效考核實施的失敗。
準備工作做失敗了，意味著工作準備著失敗。因此，公司在計劃推行績效考核工作時，首先不要急于查找資料、編寫制度、設置指標等。而是要認真的思考如何營造績效氛圍，如何進行績效理念宣貫，實施績效考核能給企業和員工個人帶來什么益處。以此消除大家認識的誤區和心里上的疑慮，從而先在思想上獲取廣大員工的理解和支持。其次對高管、部門經理、主管進行培訓，使他們對績效考核有一個全面的認識，并明確各自在考核中的定位及職責所在。
二、領導支持問題
績效考核是“一把手”工程，是一項復雜且需長期推進的工作。隨著考核工作的進一步推進，各種問題會層出不窮，如員工對考核方式、內容、過程及結果的不滿，中層經理抱怨工作忙，沒時間，對考核工作的不支持，部分領導對績效考核工作的效果性開始產生質疑等，所有這一切都將成為考核工作有效實施的阻礙因素。雖說這些都是一項管理變革中必然出現的問題，但如若高層領導不及時挺身而出排除萬難，有力推行的話，績效考核工作就將陷入困境，難以推進，甚或戛然而止。
因此，績效考核工作必須要由總經理或總經理授權給具有較強推行力的分管領導來當這個“一把手”，全力開展此項工作，并給予足夠的資源支持。
三、體系構建問題
績效考核一般分為組織層面的考核(如對部門、事業部、子集團等的考核)和個人層面的考核。而現實中我們一般直接會想到的卻是由人力資源部推行的個人績效考核，所以這一點我們必須認識清楚。此外，績效考核體系構建應遵循先組織層面、后個人層面的考核;先高層領導，后中層、基層考核;先重點，后全面考核的順序。由淺入深，從易到難，穩步開展，逐步優化改善。
因此績效考核體系的構建要循序漸進，不要急于全面展開，要采取分布走策略，這樣整個績效體系才能建立穩固，并與企業實際發展情況有效融合。
四、工具選擇問題
我們經常見到的以及實踐中應用到的考核工具或方法論基本都源于西方研究的成果。如戰略地圖、平衡計分卡(BSC)、關進成功領域(KRA)、關鍵績效指標(KPI)、目標管理(MBO)、360全視角考核、關鍵成功因素(CSF)等。這其中每一種工具都有其產生的背景，適用的對象，尤其是西方企業管理方式、法律政策、人員特征等都與我國的實際情況有所區別。(如同ISO質量管理體系來源于德國，6西格瑪質量管理來源于美國，全面質量管理來源于日本，如要在我國建立并應用這些體系，就必須進行轉化，因為我們的社會發展水平、市場成熟度、技術發展水平、民族特性、勞動力特征與其他國家都是有較大區別和差異的。)同時，選擇哪一種考核工具、考核方式、考核思路還需根據企業的成長階段、管理成熟度、內部運營水平、人力資源水平、組織系統承受力等。萬不可覺得什么工具都是好的，都是科學的，而采取不加任何調整的拿來主義，如此只能適得其反。
五、指標設計問題
1.指標過于全面
績效指標相當于風向標，公司指向哪兒，員工就向哪個方面奮斗。而在現實中，很多公司在設置考核指標時數量太多，考核面過廣，未能抓住考核重點，什么都想考核，如工作能力、工作態度、工作業績、創新能力、學習能力、員工行為、道德品質、日常工作完成情況等，非常之全面。結果搞得被考核對象狼狽不堪，手忙腳亂，抓不住工作重心，疲于應付，什么都想完成，卻是什么都完不成。
績效考核的首要作用就是其很強的目標導向性，它告訴我們什么是正確的事，我們的方向在哪兒，我們的工作重心是什么。因此，指標的設置要能結合企業的發展階段，根據當前管理薄弱環節、發展規劃要求設置關鍵指標，要能抓住最能反映職責要求和工作目標的重心，根據20/80原則，抓大放小。當然我們并不是說其他管理問題或工作任務就不管不問，企業可以采取其他管理方式予以解決(如在員工個人考核方面可以建立干部管理辦法、員工任職資格體系以及其他獎懲制度等予以解決)。
2.片面追求指標量化
“指標一定要能夠量化，而且要必須量化”，這是現實中很多企業以及不少理論研究者都在大肆倡導和追求的，認為能夠量化就是最好的，便于衡量。其實不然，全面追求量化，會導致被考核對象大腦里只有數字，時常會為了完成“數字”而走歪路(如為了一味追求GDP的增長，卻忽視GDP質量——城市“拉鏈路”;又如為了完成打擊犯罪的指標，居然雇傭農民工假扮罪犯在局子里蹲幾天，然后放出并給予報酬。)，而忘記自己本身的工作應該是什么，數字背后的意義又是什么。同時，即便全部量化，誰又能保證該指標所需的考核數據就一定能夠收集到，又一定能保證數字目標的完成能夠帶來真正意義的管理效果。
因此，在設置指標時，要根據管理需求，采取定性和定量相結合的原則。既注重量化結果，也要能夠控制影響績效結果的主要因素，控制了這些因素，也就等于控制了績效結果。
六、績效溝通問題
工作中溝通無處不在，績效考核工作更是如此，尤其是在績效計劃制定后的實施過程以及在績效面談時的溝通更為重要和有意義。而在實際運作中，溝通卻少之又少。一方面考核者覺得工作忙，沒時間，溝通又是費時費力的事;另一方面考核者的溝通能力不夠，溝通技巧缺乏，不能達到雙方滿意的效果，此時雙方就會陷入喋喋不休的爭論中。但不管怎樣，績效考核所需溝通是必須要實行的，唯有此，雙方才能更進一步了解各自的意圖，績效考核才能產生效果。
1.績效過程溝通
在績效計劃確定之后，考核者一定要對被考核者的績效計劃實施過程予以關注，要能夠經常與其溝通，一是了解工作的進展情況，二是了解被考核者在工作中碰到了什么困難，需要什么資源支持。如此既能夠對員工的動態及時了解，又能幫助員工解決實際工作中的難處，最終共同完成工作任務。這也同時詮釋了管理的內涵，即通過別人并與他人一起完成工作的過程。
2.績效評價溝通
和績效實施過程中溝通所面臨的問題一樣，績效評價時的溝通也讓不少考核者感到頭痛。一是考核者因在績效實施過程中缺乏必要的關鍵事件記錄，在進行打分時缺少足夠的依據，無法和被考核者達成一致的令雙方都可接受的結果;二是因為在給員工提出改善建議或批評時，并不能讓員工信服，又或有員工會反問“為什么平時不指出問題所在，非要搞得和秋后算賬一樣”或是“任務沒完成，責任并不完全在于自己，考核者也有一定的責任”等等諸如此類的狀況發生，此時雙方就會陷入尷尬境地;三是考核者只批評存在的問題，指出不足之處，缺乏必要的肯定和表揚，被考核者就會產生抵觸情緒。
因此，考核工作需要考核者和被考核者要以事實為依據，坦誠、有效的溝通，因為雙方的目的是一致的。否則，被考核者就會對考核的目的產生懷疑;考核者也會因為考核溝通不佳給雙方造成關系的緊張以及使自己陷入尷尬境遇而不再支持該工作進一步開展。
七、結果應用問題
考核關乎每一位員工的切身利益，考核結果運用的好壞將對考核工作的意義產生很大影響�，F實中很多企業的考核結果只是和薪酬掛鉤，應用范圍較為單一，考核的目的性也就會遭受質疑。
考核的目的在于通過員工績效的不斷改善，從而持續提升組織整體的績效水平。
考核結果一般可應用在以下四個方面：
1.與薪酬掛鉤
考核結果應用最直接、最能讓員工感受到的就是與薪酬掛鉤，也是應用最為普遍的。不同職系、不同崗級的績效工資占總體工資的比例以及掛鉤方式也是不同的，如管理類、生產類、工勤類、營銷類、技術研發類，
2.職位或崗級調整
考核結果能夠為員工職位或崗級調整提供一定的參照信息。對于通過考核發現不能勝任當前崗位的，可予以降崗級或調離本崗位;對于考核優秀的，可予以升崗級或晉升更高一層職位;對于在某方面業績突出的，可以調整到更能發揮其才能特點的崗位予以重任。
3.員工績效改善培訓
績效改善培訓這是最為重要的考核意圖之一。通過績效分析，可以發現工作中存在的問題，而這些問題就是員工下一步亟需改善的地方，也是下一步培訓工作的重點。績效考核的目的就是在于發現問題所在，并提供適當的培訓予以解決。同時，也能夠讓員工切身感受到實施績效考核給自己帶來的益處。
4.員工招聘依據
通過績效分析，可以發現什么樣的知識結構、哪些個人素養等對績效結果有較大的影響。同時將其針對不同崗位進行分類整理，并引入員工任職資格體系或崗位勝任力模型中，以此作為員工招聘選拔的參考依據。
每一項管理變革或重大管理項目實施都是對組織系統原有平衡的一次沖擊，必將引出各種各樣的問題，績效考核亦是如此。但是無論怎樣，只要循序漸進，穩步推進，持之以恒，績效考核必將會給員工個人和組織整體帶來巨大的效益。
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