績效考核已經成為中小企業管理部門的一項重要工作，也成為許多中小企業確定員工薪酬、獎勵、晉升的重要依據。與經營考核有何不同?下面是小編收集的企業的績效考核與阿米巴經營的經營考核，歡迎大家閱讀!
一、概念的清晰性與實際理解和執行中的模糊性
(一)績效考核的概念
績效考核的概念見諸于各類人力資源和企業管理類的教材，內容也大同小異。
“績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作作為和工作效果。”績效考核是決定員工的報酬、晉升、調動、培訓開發等一系列活動的依據，科學客觀的績效考核能夠增強員工的公平感、滿意感，從而有效地激勵員工更加積極努力地工作”《阿米巴經營二元制考核》)。
百度百科對績效考核概念的定義是：“績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。”
由上述的定義不難發現，績效考核的目的、對象、內容是基本明確的�？冃Э己酥灾匾粌H在很大程度上決定著企業經營目標能否實現，而且影響著企業員工的個人待遇、發展、對企業的認同感直至個人價值觀的形成。
然而在企業實踐中卻存在著諸多認識問題，使得績效考核的效果大打折扣，甚至事與愿違。
(二)對績效考核認識上的誤區
在實際操作中，無論是一些業內專家的觀點，還是眾多企業的實踐，在績效考核方案的設置和執行中仍然存在一些小異甚至是誤區。
1、把行為考核與業績考核人為地對立起來
績效考核應包含哪些內容?在認識上雖然似乎是一致的，但在具體理解和實踐上卻有著含混的地方。下述觀點是典型的代表：
績效考核包括兩大部分：業績考核和行為考核。很多企業出現了一種情況，即過分強調了業績，而忽略了對行為的培養。這就出現一個問題：業績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規則，這種員工在企業大力發展的過程中，將成為企業的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。
這種觀點僅從表面就可以看出問題多多：似乎守紀律與出業績是一對不可調和的矛盾，而在邏輯上問題則大得多。按此理論，業績好的員工將始終與管理者無緣。受這種思想的影響，在不少中小企業中，一些不懂經營、不重視業績的人員被不合適地提拔為中高層管理人員，然后由這批人員去進行所謂的“管理”，結果往往與一線的經營業務人員矛盾不斷。只是由于“聽話”，只是因為“行為考核”成績優異，他們就順理成章地被提拔到領導崗位上來了，這豈非咄咄怪事?每每在年度考核后，往往有不少業績不錯的經營業務骨干被下崗。結果形成的怪象是：在少數中小企業中流動最大的為一線銷售人員和業務技術人員，中高層管理人員成了不倒翁。很自然地就會出現如下后果：企業規模不大而管理隊伍卻日益膨脹，一線業務團隊越來越弱小。企業決策者于是越來越“重視”一線隊伍，更加強調“績效考核”，可惜的是由于考核的原則和執行者本身的先天性的問題，結果陷入了可怕的惡性循環。企業經營業績不斷下滑，運營成本持續提高，這類企業退出市場之日也指日可待。
2、過度強調行為考核，或對行為的內容定義簡單教條，對經營人員的考核提出不合理甚至是野蠻的要求。
互聯網行業有一家江蘇的某企業，規模不大，但由于基礎好行動早，在行業內頗有建樹。在企業蓬勃發展之時，身為大股東之一的行政總監設計了績效考核措施，包括對一線經營銷售人員加強行為考核，以提高經營效益。行為考核的重要內容便是考勤管理。由于銷售人員工作地點均不在總部而在市場、甚至在各潛在用戶單位的辦公室。該領導決定在主要網點設置考勤打卡機。月余后覺得仍不能放心，因為這種打卡缺乏管理部門的直接監控。于是決定銷售人員到達客戶所在地時須為上班前且須用電話報告。由于客戶上班時間不一，且不可能要求所有客戶給予證明，于是要求銷售人員用公司所配手機定時報告其所在方位。后又懷疑手機報告無法確認報告者的地點，很不可靠。于是決定：所有銷售人員統一先到總部打卡，然后出去開展業務，下班前再回總部打卡!一線銷售人員每天花費在來回公司打卡路上的時間便在3-4小時之間。更要命的是，這3、4個小時恰恰是開展業務的最佳時機。這位行政總監被員工稱為“有病總監”，而總經理卻因其考核方法多多甚為贊賞。
半年后，這家企業效益開始大幅度下降。一線銷售人員中凡能力強、客戶資源多、志向大的均選擇了離開，一年以后這家企業終于奄奄一息了。
很顯然，這家企業對銷售人員的行為考核本該用“客戶開發進程考核”取代只適用行政人員的坐班制打卡考勤。然而，食而不化的教條主義害了企業自身，更害了許多本來有著不錯的發展前途的員工。
銷售人員并不是拒絕績效考核。他們拒絕的只是雙重考核和無理的野蠻的考核標準。
3、荒誕的全員以利潤為中心論
與上述錯誤的做法相似的則是對行政管理人員的“業績”理解過于狹窄，把管理人員的業績理解為“賺鈔票”，結果導致一些企業荒唐地規定人人須有贏利指標的笑話。
(1)這類企業的做法之一是：人人須有利潤指標。
在這類企業，辦公室文員須外接打字、復印的任務。司機負責公司車輛的對外招租。技術人員、美工盡管只有一名，但仍然需要對外承接業務，賺取收入。更可笑的是，財會人員甚至被要求兼職為別的公司代賬!
這種做法的結果是什么呢?中小企業內部人員配備本來就一身多職，多數崗位人力資源配置并無閑余。由于績效考核的要求，員工必須完成一定的外接任務。另一方面，原有薪酬中已有一部分轉成績效工資，須通過賺取利潤才能彌補，而此類企業為強化這種考核往往將獎勵比例定得較高——因為他們本能地認為，這些所賺是外塊，成本“應該”較低。然而他們忽視了一個基本的事實：管理人員所從事的這些外塊均非他們專長，在他們從事這些“經營”活動時又根本不計成本的支出。結果企業得到的必定是雙輸而不是雙贏的結果。
(2)這類企業的做法之二是：實在無法直接賺取利潤指標的，則進行所謂內部核算。
為了完成利潤指標，所有管理崗位在對相關部門提供服務時均折算為營業額和利潤，有時被美名為內部核算。幾乎無一例外的情況是：內部核算所制訂的價格標準普遍會高于社會平均水平，而服務水平則大打折扣。這樣一來，管理部門經常完成甚至超額完成任務，而經營部門則怨聲載道，一方面抱怨所分擔的成本太高，另一方面又聲稱所獲服務差強人意。
是否可以通過降低內部結算價格就可達到目的?回答也是否定的。管理、后勤等職能部門本來就被認為是理所當然服務部門，無論實現多么低的收費，這在中小企業的經營部門都會被詬病。當然大型企業或企業集團另當別論。
(3)這種績效考核辦法有害無益
一是標準的荒唐。以經濟效益為中心變成了人人都要拿些鈔票回來。按照這種觀點推演，包括人在內的幾乎所有的動植物，雄性也必得具備懷孕、哺乳的職責。雖然并不要求他們所懷所產的孩子和雌性所產的一模一樣大小，但大也罷小也罷，總得生個孩子、總得多少分泌些奶水!如此豈不貽笑大方?
二是破壞了內部的有效分工，違背了各有所長各司其職的基本原則，也破壞了內部協作和團結。
三是人為推高企業運營成本。
四是計算復雜、勞民傷財。