績效考核怪現象

　　夜已深，TM公司的總經理王愷還在自己的辦公室里踱步，身為這家企業的當家人，他深知自己的責任。TM公司的前身是國家級鋼鐵研究設計院，目前改制為國家控股，骨干管理層參股的股權多元化的股份有限公司。公司主營業務是鋼鐵工程的設計、采購、建設總承包，改制成功后，公司面臨的第一個重要工作就是調整原來事業單位體制下不合理的薪酬結構，加強績效管理工作。
　　
　　TM公司現有12個專業科室，5個職能科室，400多名員工。由于公司前身是國家事業單位，員工的主要收入是工資和獎金。工資實行的是國家事業單位工資體系，收入差距不大；獎金發放分為公司總經理級、副總經理級、部門部長級（高級工程師級）、部門主管級（工程師級）、普通科員幾個等級，同一等級員工獎金采取平均主義原則，沒有設計人員與職能科室人員的區分，各個科室員工獎金沒有差別。在這種體制下，員工的收入與能力、貢獻無關，因此員工沒有積極性，高水平的設計、管理人員流失嚴重。
　　
　　坐在王愷辦公室里的，還有公司人力資源部部長張忠，張忠具有多年人事管理工作經驗，對現代人力資源管理工作也有一定了解，在王愷的指示下，他已經制定出了新的薪酬績效管理方案。
　　
　　“我來說說這套方案的重點。”張忠說道，“公司所有員工分為職能系列和技術系列兩個系列。職能系列職業發展通道為普通科員級、部門主管級、部門副部長級、部門部長級、副總經理級、總經理級；技術系列職業發展通道為初級技術員、高級技術員、初級設計師、中級設計師、高級設計師、資深設計師。各部門部長和公司高層實行年薪制，其他員工薪酬結構是‘工資＋獎金＋其他福利’。工資實行崗位績效工資制，崗位工資的60％按月固定發放，崗位工資的40％按月度考核后發放。技術人員獎金在項目結束后由相關人員對項目進行考核確定項目獎金總額后，由項目經理對項目人員進行考核并分配獎金；職能崗位人員獎金季度發放，平均獎金基本掌握在同期設計人員平均獎金的40％。”
　　
　　“詳細說說績效考核部分是如何考核的吧。”王愷似乎找到了自己感興趣的部分。
　　
　　張忠繼續介紹道：“對各個部門的考核主要是關鍵業績指標考核，對各個崗位的考核是關鍵業績指標、能力態度指標考核。公司高層（董事長、總經理、其他副總經理）按月對各個部門進行關鍵業績指標考核，對部門部長進行能力態度指標考核；職能部門員工由部長負責按月進行關鍵業績指標考核、能力態度指標考核；技術科室員工由科室負責人按月進行關鍵業績指標考核、能力態度指標考核。
　　
　　績效工資＝‘崗位工資×40％×個人績效考核系數’。個人績效考核系數分為‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’、‘0’五檔。個人績效考核系數由本部門內部員工績效考核結果強制排序得到，績效考核低于‘60’分，績效考核結果為不合格，績效考核系數為‘0’；其他所有員工（部長、副部長除外）月度績效考核結果從高到低排序，績效考核結果為優秀、良好、一般、基本合格的比例各為25％，對應的績效考核系數分別為‘1.2’、‘1.1’、‘1.0’、‘0.8’。”
　　
　　王愷點上了一支煙，陷入了沉思，似乎覺得有一些問題，但是又說不出問題出在哪里，停頓了一會，他重重地掐滅了手中的香煙：“好，就這么辦，你去落實吧！”
　　
　　三個月后TM公司總經理辦公會現場
　　
　　績效管理已經連續進行了三個月，雖然績效考核堅持下來了，但每個月績效考核都沒有如期完成，總有一些部門不能及時上交績效考核表格以及績效考核結果。這次總經理辦公會的主要議題之一，就是要總結績效管理的推進效果。看樣子，大家似乎都有一肚子的話要說。
　　
　　設計部李部長是個直性子，先發了話：“王總，公司推行績效管理，我們大家都是支持的，但是目前的績效管理體系，推行起來好像阻力很大。這幾個月，一到績效考核時間，我的辦公室就擠破了門，全是發牢騷的，幾乎所有的員工對績效考核都很抵觸�？冃Э己私Y果為基本合格的員工反映考核結果不公平，說我偏心。有些績效考核結果為優秀、良好的員工，也不滿意，說對他們的激勵不夠大。還有幾個績效很優秀的員工私下偷偷跟我說，‘沒多拿多少錢，還背著個脫離群眾的名聲，感覺有點對不起績效考核結果為基本合格的同事們，不利于同事關系’，要求我把他們調到平均水平。我看啊，這個績效管理體系這么搞下去，我要成過街老鼠了。”
　　
　　張忠也忍不住了，他覺得自己很委屈：“公司推行績效考核，大家在年中的會議上是都表過決心的�？墒乾F在呢，有哪一個部門是每月按時提交績效報表的。人力資源部專門請專家給大家培訓績效面談技巧，可是聽完了就算了，平心而論，有多少部長重視績效面談了？員工對考核結果不理解，我看就是績效面談沒有做好。有些部長，連最基本的績效考核的流程、表單都不是很清楚。這說明績效管理根本沒有引起大家的重視。還有，現在的考核分數，每個部門打出來都很接近，這是因為平時大家對員工的工作表現缺乏應有的記錄，考核分數分不出高低，進行結果排序時就為難了，最后只能搞成平均主義。有的部長干脆開始搞什么‘輪流坐莊’，把績效考核結果輪流排序，這個月你優秀，下個月我優秀，這個月你基本合格，下個月他基本合格。再好的體系，也需要大家共同去維護，去執行，才會有效果。”
　　
　　王愷意識到自己必須發言了，他沉思了一下，說：“同志們，我們今天開這個會，目的就是要大家知無不言、言無不盡，把我們現在面臨的問題弄清楚。我們是一家志向遠大的企業，要實現我們的目標，管理的規范化、科學化是必須要走也不得不走的一步。當然，每一次管理上的變革都不可能一帆風順，出現問題也是正常的。我也談談我看到的問題。
　　
　　我們推行績效管理的目的，是要通過績效管理，調動員工積極性，提高組織和員工的績效。所以前面張部長說得對，我們必須要重視績效面談這個環節。目前我們的績效管理循環各環節工作，還是停留在績效考核這個階段，各個部門雖然有年度工作計劃，但是沒有制定月度績效計劃，因此我在對各個部門打分的時候缺少依據，感覺很多指標很難打分，例如對設計科室關鍵業績指標‘核心項目進展情況’打分評價，就比較困難。有的項目已經延遲好幾個月了，但是每次都強調由于客觀原因沒有及時完成，我也很難知道是由于其他部門配合不力，還是公司資源支持不夠，還是因為甲方計劃變更，或是因為科室員工工作懶散等原因造成項目延遲，因此很難在這個指標上進行公正客觀的評價。
　　
　　出現問題不要緊，關鍵是我們怎樣對待問題，是互相抱怨，還是齊心協力去解決，我希望大家都能夠站在公司的角度深入思考一下，下一步我們的績效管理到底應該如何改善，如何真正地發揮作用？”