一、薪酬體系的建立依據
薪酬福利與激勵機制的建立需要結合市場、崗位評估結果與員工能力等因素，并依據績效考核結果，從而使薪酬福利體系同績效管理及崗位評估聯系起來，使薪酬體系達到“外有競爭力，內有公平性”的良好狀態。
薪酬福利體系的作用在于以“利”的形態，激勵、促使員工將個人目標與企業目標達成統一，實現雙贏。它與企業經營目標的實現和個人能力的發揮相輔相成，同時，為達到激勵效果，薪酬福利還必須與晉升機制相掛鉤。因此在此次薪資設計時，其分析情況大致是：
1 、企業綜合評價市場行情和自身承受力，確定本企業的薪資定位;公司根據同行業本地區的情況，在本地區能夠相對領先，在同行業采用跟隨的策略;
2 、依據崗位評估結果，制定不同職級的薪酬范圍;
3 、設計薪酬增漲方案。此環節應是薪酬體系設計中的重點和難點，此點將在7月份的職業生涯規劃方案中給于體現。
二、通過“以崗定薪”和把“工資標準給崗位”，來解決公司內部不公平的問題：
每個崗位對于公司的貢獻率都是不一樣的，每個崗位對公司效益所能產生的影響也是不一樣的。原有的公司的薪酬制度的員工工資待遇基本沒有差別，都是三級，體現不出關鍵崗位、技術崗位的差別，在此種“大鍋飯”的分配體制下，實行的所謂的“公平分配”實際上是最大的不公平，干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，挫傷了核心員工的積極性和主動性，助長了工作中的消極性，薪酬分配機制的激勵和約束作用都沒有得到發揮，使企業管理陷于困境。薪酬分配機制的激勵和約束作用的發揮是由薪酬分配制度的公平性決定的，這種公平不是指盲目的平均主義，而是指與員工能力、貢獻相對等的分配。要實現這種分配的公平，在制度上要通過崗位測評和以崗定薪來實現。
因此，公司通過崗位測評對公司所有的崗位進行科學合理的測評，通過確定不同崗位的崗位工資和績效考核系數來確定本崗位在部門、公司貢獻中所占的分量，測算出每個崗位上的每個員工對公司業績貢獻的大小，決定了該崗位工資收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的內部不公平。使得公司能夠把這些關鍵的崗位人員留住，而對于那些測評相對較低的人員，公司基本保證了他們的既得利益他們的處境也應該相對穩定，而且公司可以根據該員工的能力和業績，通過競聘上崗等形式給以這些崗位較低的人員機會，隨著其調崗或晉升的成功給予其相應崗位的薪酬，同崗同薪，崗變薪變。
三、把握員工的激勵方向，“能否上崗靠素質”：薪資增長方式引導著員工的職業生涯發展。
在新的薪酬制度之下，員工的工齡工資僅僅是象征意義的10元/年，新的薪酬體系取消了原有那種“普調”工資，當然在員工技術進步和創造價值增加的員工發展初期我們采用新進員工在半年低定一級和一年內低定兩級的政策，員工在此之后如果想要加工資，必須提高自己的管理和技術，通過崗位晉升(班組長晉升和向高級別的崗位調動)和表現優秀(年終考核優秀)，也就是必須提高自己對公司的貢獻率才能提高自己的工資。在此種情況下，才能真正起到激勵員工的效果，通過薪資制度的引導，員工在為公司創造價值提高的同時實現其個人的職業發展，達到雙贏的局面。這種文化和理念才是我們想要提倡和鼓勵的。
四、一定程度上解決了“外部公平”問題
原有的公司的薪酬制度對外界的吸引力相當有限，就中高層而言大多屬于談判工資制，并基本上無法按照薪資制度程序走，大多要公司領導特批，這樣的薪資制度在中高層管理人員來看就失去了意義。而就普通員工來講，從國內目前的勞動力緊缺和本地區“民工慌”的情況下，普通員工的工資提高已經成為大勢所趨，勞動力成本的提高是必然的。而且，從2004年開始，公司的普工招聘開始出現較大的問題，公司招聘的主動權就喪失了，供需情況發生了根本性的變化，公司的招工很被動，有時不得不招聘一些并不是很符合條件的人員進來。
而公司的執行了新的薪酬制度后，就公司的中高層招聘吸引力來看，盡管對于中高層招聘在行內的競爭力并不是很強，但至少為人力資源部的招聘制定了一個相較合理的標準，而且對于公司的中高層應該更加傾向于采用年薪的方式來體現。而從一般員工層次上看，公司對于有一定技術要求的操作崗位和技術崗位的工資，在本地區來看是處在領先的水平之下的(以工作時間8小時計算)，而放之全國與江浙、廣東的同行業比較也是處在跟隨層次的。這樣公司的員工招聘就能夠提高主動性，我們就相對可以在一定范圍和時間內對我們所需人員進行有目的的選擇并有效地執行我們的招聘計劃。
五、績效考核體系的建立的重要性
如果不建立科學有效績效考核體系，崗位測評和以崗定薪就成了無本之木、空中樓閣。進行崗位測評和以崗定薪的根本目的就是要通過發揮薪酬機制的激勵和約束作用來最大限度的調動員工的主動性、積極性和創造性，要實現這一目的，就應該把薪酬與考核掛鉤，與貢獻掛鉤，與員工能力掛鉤。這就要求建立科學可行的績效考核體系，對部門對員工的績效進行定期考核，全面了解部門員工的完成工作的情況，發現不足和存在的問題，并提出改進措施。通過對員工的績效考核，使績效優良者優先評為先進，得到晉升，增加工資;使績效劣差者，受到降級，降低工資。對員工的績效考核成為競爭上崗、人員調整的主要依據。
六、通過建立完善的績效考核體系實現同功同酬，“實際收入看業績”：
在確定完各崗位不同的崗位工資和績效系數之后，再加以建立一套完善的績效管理體系，倘若沒有與之相配套的績效管理體系的話，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。
原有公司的考核制度盡管也嘗試著進行一些指標的考核，有了一些的考核流程和方法，但是存在著以下一些問題：
�、贈]有和公司的目標相掛鉤，甚至公司也沒有明確的目標，包括長期的戰略目標和年度目標;
�、诳己说闹笜嗽O計不合理權重分配不科學;
③評價方法不明確，沒有量化和可操作的標準;
�、軟]有建立良好的監督反饋機制;
�、菘己说慕Y果應用也不好，大多經理的考核結果相差不過在考核工資的5%以內。
因此，可以說原有公司的考核只能是流于形式，當然作為一種嘗試，也為我們今后的考核執行留下了一些經驗和方法。針對于以上的各種存在問題，在新的績效考核體系當中，我們主要在這幾方面著手，這些也是今后我們執行績效考核的重要原則和注意點：
�、俅_定了公司戰略發展目標，并運用了平衡記分卡(BSC)的四個維度確定了公司的各項年度目標，然后圍繞公司的年度目標確定各部門的年度目標，然后每月在從年度目標中分解出月度目標和當月工作任務重點，這樣就把各部門的目標和公司的目標緊密的聯系在一起，且有了一個好的目標導向。
�、谠诳己隧椖康脑O定上應該緊扣公司指標和年度指標，并結合公司當月的重點工作任務來設定每月的績效計劃，而且隨著公司的發展績效執行的加強，要適當調整考核項目及其權重。
③通過一些具體的量化的數據指標和具體的考核項目，使得考核者有了一個考核標準和依據，不用再憑印象或拍腦袋來打分，也使得考核更加透明化并提高考核的公平性;
�、軣o論是在制定績效計劃前還是在具體執行考核時，各被考核者應與考核者應事先對考核指標或完成情況進行溝通，在各系統充分討論溝通完畢后，公司還通過組織績效計劃會(計劃完成總結會)，在經過公司各部門負責人和相關領導的質詢之后，經公司總經理批準和評價最終確定績效計劃和考核結果。而且，為保證績效計劃執行的公平性和有效性，體系當中還配有計劃追蹤單、申訴單、未達原因情況說明等相關規定或程序。
�、萃ㄟ^的績效考核結果的應用，將考核結果作為直接工資收入、調動、晉升、培訓等的重要依據，才能真正加強考核的效果。
七、在新的績效體系下，通過績效分解提高員工的主人翁意識，促使他們想方設法去降低成本提高效益，有效地達到激勵效果：
原有公司的考核制度中，員工的考核工資收入是一個相對固定的部分，無論公司業績的好壞，部門業績的好壞總額基本是不變的，則造成了所謂的“旱澇保收”的觀念，員工對公司、部門、車間的效益蠻不在乎，持無所謂的態度，這樣員工的主人翁意識相當淡薄，在他們浪費公司的原輔材料、提高公司成本的時候，他們關心的只是會不會被發現扣款(而往往這些又是很多管理者很難發現的)，而不會想著要自覺地去節約去降低成本。而在新的績效考核體系下，由于個人的實際收入由于公司、部門、車間(直至分解到班組)的業績與其實際的收入相掛鉤，如此一來員工做的降低成本減少浪費等有些有利于公司的行為，在能夠幫助其所在班組順利完成績效指標的同時，他們的實際收入也能得到提升，這樣才能夠起到我們所要的激勵機制。
八、把績效考核作為公司對各部門指揮棒
使其成為公司“倡導什么，反對什么”最直接的表白：公司應該明確各部門的各項工作中哪些是影響到公司整體業績和目標實現的內容，這些就是該部門的關鍵績效指標(KPI)，然后通過設定KPI確定各崗位的核心工作，核心工作通常占全部工作內容的20%左右，而這些工作則需要任職者投入80%左右的時間和精力才能做好。因此，在績效管理體系中，其重點和難點在于確定各崗位的“關鍵績效指標”，此環節的質量決定了整個體系的成敗。有效的績效考核體系，他引導著員工的行為，在他們達成他們的各項績效指標的同時，公司的目標和效益也隨之提高。與薪酬福利激勵機制一道，鞭策、激勵組織中的每個成員，不斷努力，勇創新高。
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