業績工資的增加，應該既能反映員工以前的工作水平，又能鼓勵員工盡最大的努力提高工作績效。
進入新世紀，企業管理正面臨著來自全球化、提高相關利益群體滿意度和工作績效等多方面的壓力，一些傳統上不將員工工作績效與工資待遇相聯系的企業也開始嘗試引入績效工資制度，以贏得競爭優勢。在我國，盡管企業一直實行的“按勞分配”制度也體現了績效工資制度的核心思想，但從工資管理實踐來看，效果遠未盡人意。那么，在具體的薪酬實踐中，企業應解決好哪些問題呢?
應做好的兩個基礎工作
將績效和工資聯系起來，是績效工資制度的出發點和歸宿。業績工資的增加，應該既能反映員工以前的工作水平，又能鼓勵員工盡最大的努力提高工作績效。為此，企業應該做好兩方面的工作：
首先，建立績效工資制度的平臺――工作分析和工作評價。
工作分析對希望建立績效工資制度的公司來說是至關重要的。主管人員通過工作分析的產物—-工作描述，建立客觀的績效考核的指標體系和考核辦法，然后將員工的工作表現和這些標準相比較，評價員工業績的優劣。有了客觀的評價標準，就可以減少主觀因素對業績考核的影響。
工作評價對建立績效工資制度的作用是不可或缺的。只有確立了工作評價因素才能為績效考核指標的建立提供直接的依據。通過工作評價系統確認各種工作的相對價值差異，并確定相應的工資差異，是確定績效工資增長幅度、控制工資預算和實現企業薪酬戰略的重要環節。
其次，績效工資制度成功實施的重要保證—-充分有效的溝通。
業績工資計劃要想取得成功，必須讓員工清楚他們需要做什么才能增加業績工資;他們的業績能給自己帶來多大的回報。開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望，增強他們對績效工資制度的信任感。
在實施業績評價計劃的時候，主管應該和員工一起討論未來的績效目標和工作計劃，以幫助員工建立方向感。當員工表現出的績效明顯低于績效標準時，主管應和員工一起分析原因，并采取必要的措施幫助員工提高績效。
在進行績效考核時，為保證信息的充分性和客觀性，主管人員應盡可能與那些對員工績效形成有較大影響，并對其績效評價有發言權的有關人員進行必要的溝通。比如，主管人員可以授權員工在正式評價前對工作表現進行自我評價，這樣員工將會更加清楚自己需要在哪些方面做出改進，而不僅是對主管和其他人員的評價意見做出消極的反應。接著，主管人員可以發動與員工工作有密切關系的人，如員工的同事、下屬和客戶等對其工作表現做出評價。
績效工資制度的設計
準備建立績效工資制度的公司除上述應做好的基礎工作外，在正式設計績效工資制度時還應考慮到一些具體因素，包括：業績工資增加量和增長幅度、加薪時間、是否重復性的增加業績工資和業績工資加薪預算等。
一是業績工資增加量。業績工資增加量的確定應該考慮幾個問題：其一，業績工資增加量必須真實地反映員工以前的工作績效;其二，業績工資增加量必須能客觀地反映員工工作績效的差異;其三，業績工資增加量必須在除去通貨膨脹因素和扣除的各種款項后，仍能激勵員工盡最大努力提高工作績效。一句話，業績工資增加量在最低程度上要讓員工覺得加薪有意義。
業績工資增加量應根據員工的績效評價分數和其在工資結構中的位置確定。員工的績效考核分數可從“優秀”到“差”分為五檔;員工在工資結構中的位置可由四分位數來表示。
整個公司的工資分為四個等級。即第一四分位數：月工資在2500元以下;第二四分位數：月工資在2500元—4000元;第三四分位數：月工資在4000元—5500元;第四四分位數：月工資在5500元—7000元。公司的月工資上限為7000元。與員工在工資結構中的位置相對應的表格中的百分數，是相應績效水平下員工的工資增長幅度。舉例來說，一個業績考核為“一般”的位于第二四分位數的員工的績效工資增長率為6%。依此類推。