很多企業在年終時才想起業績考核的重要性，于是匆忙間搞一個貌似科學、公平的考核方案，大家述述職，打打分也就應付了事。既然是為了考核而考核，考核的重要價值也就難以體現。其實，業績不是考出來的，而是通過一個科學體系管理出來的。因此，沒有業績計劃和業績管理體系，也就沒有真正意義上的業績考核。那么，如何建立高效的業績管理體系呢?本文通過北京工業發展咨詢有限公司專家組協助A公司業績管理體系創新的案例，向大家做簡要剖析，供大家在實踐中參考。
業績管理的目標是什么?
該公司剛剛完成業務的戰略重組，在戰略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業績管理體系。通過初步診斷和溝通，專家組和企業達成共識，確定了現階段業績管理體系的三個主要目標：
業績管理的思路是什么?
1.以培訓帶動觀念轉變。在診斷過程中，專家發現，該公司大部分員工把業績考核理解為僅僅是對人的一種評價，以考核代管理，很少把業績考核上升到業績管理的高度，當然也就實現不了業績管理目標。因此，再好的業績管理方案，如果大家不理解其真正的價值所在，也就很難發揮其作用。
2.調動變革主體的真正參與。業績管理體系在某種意義上是一種革命性的變革，靠專家組或某個職能部門提出方案，然后大家去執行，這個思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業績計劃時，全體員工，尤其是各級管理者必須全力參與。
3.先模擬、試點，后實行、推開�？紤]到該公司在業績管理方面的基礎比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來新的問題，因此先在全公司模擬操作，并選一兩個部門作為試點推行。
業績管理的要點是什么?
1.強調業績管理體系是一種循環
從上圖可以看到，業績評價只是業績管理循環中的一個環節，如要實現高效的業績考核，任何一個環節都不能疏漏、輕視。
2.應用了平衡計分卡的思想
平衡計分卡(balanced scorecard是Robert Kaplan和David Norton博士提出的一套全新的評估和管理方法，在《財富》雜志評出的1000家優秀企業中，60%以上的企業均使用了平衡計分卡。平衡計分卡在保留傳統的財務衡量方法的基礎上，加入了衡量未來業績驅動因素的方法，這些因素包括客戶、內部經營過程和學習成長等方面。平衡計分卡的思想在三個層面的業績管理中都可以得到有效的運用：公司整體層面、部門層面和員工個體層面。專家組在本次咨詢中，也借鑒了這種思想。
傳統的業績管理只重視財務指標，結果影響了公司競爭能力的增長。而創新的業績管理體系，則在保證財務目標實現的基礎上，緊緊圍繞目標客戶的需求加強內部運作質量，從而保證企業的創新能力和競爭能力不斷增強。
確定了整體業績目標之后，需要將該目標層層分解到各個部門，最終落實到每個員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計分卡的思想。
3.將員工的業績管理目標分解
員工個體的業績目標分為兩個方面：一個是任務指標，一個是行為指標。兩種指標之間要有相關性，即為了實現特定的任務指標，員工需要表現出相應的行為來。
4.將評價體系的設計對管理人員進行專門培訓
該培訓課程主要強調了如下重要的觀點：
A.評價體系的設計實際上是戰略目標的分解結果，要把戰略吃透。
B.指標體系要考慮長遠目標和近期目標的平衡，不可偏廢其一;
C.指標不要太多，最多為64個;
D.被考核者通過努力能夠影響指標的高低;
E.指標之間保持一致性;
F.獲取指標水平的信息來源方便、可靠，考慮信息獲取的成本。
5.實行相對業績評價
該公司過去基本上沒有建立起動態的競爭機制，缺乏淘汰機制，員工缺乏壓力感。為此，新的業績管理體系要求企業，接正態分布規律對員工進行強制分布。
對于5%的不合格員工，要采取相應的措施，要么轉崗，要么培訓后再上崗，或解除勞動合同。
6.將員工業績評價和能力提升結合起來
在業績考核流程的設計中，要求主管人員一定要和員工進行業績面談，并硬性規定面談時間不少于1個小肘。業績面談結束后，一定要為員工明年的能力提升和職業發展作出盡可能詳盡的計劃。
7.將業績考核和獎金、調資結合起來
業績目標的設定為準確客觀評價員工的業績奠定了基礎，此時就可以將業績和薪酬掛起鉤來，但要注意設定合理的比例。調資也要和業績考核結果掛鉤，使工資的增長機制能夠發揮激勵作用。
在對傳統企業的改造中，其中一個難題就是如何解決"新人"和"老人"的問題。傳統的薪資系統重資歷，在薪酬調整后，不可能把"老人"的工資降下來，但又不能永遠高下去，怎么辦?如果把業績考核結果當作工資調整的主要依據，那么，新人就可以憑借真實的業績逐年提高自己的工資，2-3年就可以調過來了。鑒于此，專家組建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯。一方面，解決了上述問題，更重要的是建立起了一種按業績"吃飯"或按價值創造來分配收益的企業文化。