最近，企業對于如何建立業績管理體系提出了許多疑問，我們選擇了其中幾個典型的問題，請北京工業發展咨詢公司的專家們來回答，希望對大家有所幫助。
問：業績管理和業績考核有什么不同?
答：業績管理體系是化戰略為行動的重要工具，而不僅僅是人力資源管理的范疇。那么，業績管理和業績考核有什么區別?后者重視事后的評價，前者包含了管理循環的思想，把業績計劃、業績實現和業績評估及改善當作一個循環整體來看待，二者差別非常明顯。國內的許多企業往往在年終了才想起來做考核，但缺少了業績計劃這個環節，因而只能是"打打分"草草了事。建立在這種考核結果上的激勵計劃很難做到公平合理，也就起不到激勵的作用。
問：建立高效業績管理體系的基本流程是什么?
答：下圖基本上能夠闡明高效業績管理體系的建立流程：
從上圖可以看出，業績管理包含三個層面：公司整體、部門和員工。因此，作為一個完整的業績管理方案，不能只考慮員工層面，三個層面聯系密切、缺一不可。另外，從上圖還可以看出，公司的戰略目標是否清晰是業績管理體系建設的一個重要前提，沒有目標的企業首先考慮的不是如何考核，而是自己的方向和計劃。還有，部門職責和崗位職責也是建立業績管理體系的基礎。
問：在設計考核項目時，如何做到既重點突出又平衡考慮?
答：這個原則很重要。在考慮公司整體業績目標時，平衡記分卡(BSC)是一種有效的辦法。其核心思想是從如下四個方面設置新的業績評價體系：財務、客戶、內部業務、創新與學習，而不僅僅從財務角度進行考慮。我們在咨詢實踐中也嘗試運用了平衡記分卡的方法，國內的諸多企業也在考慮引入這種思想。平衡記分卡不僅僅用于公司整體業績體系的建立，還可以把它分解到部門和員工個體。其中，關鍵業績指標(KPI)的確立是重點，可以從價值樹來推導出關鍵業績指標。在應用平衡記分卡的過程中，會為每個指標設定不同的權重，即使如此，為了得到適合自己特點的業績獎勵，有些指標也容易被忽視，如銷售回款指標。在這種情況下，需要設定一個否定指標。在為員工設定考核項目時，重點是任務績效指標，其次是行為績效指標，二者的比例因員工崗位性質不同而異：職位越高，任務指標的比重越大;和企業經營業務的關系越近，任務指標的比重越大。
問：建立和推行高效業績管理體系的難點是什么?
答：根據我們協助企業做業績管理體系的經驗，我們認為，管理人員對業績管理體系的認識是否到位，是否具備相關的技能，這是建立業績管理體系最難的地方，特別是領導團隊的認識和技能至關重要。因此，我們建議，企業在建立業績管理體系之前，首先要進行廣泛地培訓和研討，最好請第三方對自己的業績管理進行"審計"之后，再搞針對性地培訓。不僅僅是事前的觀念引導，在整個過程中，相關的培訓還很多，如：如何設定目標，如何避免評價中的錯誤等等。另外一個難點是，業績管理體系的建立需要幾個相配套的基礎，如預算管理、按業績付酬的企業文化等等。如果沒有類似的基礎，推行業績管理體系的效果也就可想而知了。