漫談績效管理
學者瑪麗。凱。阿什說：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了。”只有薪酬結構優化中嚴格遵循“績效為王”的管理理念并配套以認真貫徹落實的績效考核制度，企業才有可能最大限度地保持進取精神和發展動力。完善的卓越績效模式，能讓企業在不增加一分錢投入的前提下績效增長數倍，促使企業效率事半功倍！可為什么很多企業在推行績效管理時半途而廢？為什么近乎完美的績效方案卻在企業內部產生巨大的負面效應？現代企業中為什么員工會反感績效考核？什么樣的績效管理體系才是科學規范的？
3月9日，第十五期經視會客廳，來自各行業的企業掌門圍繞“績效”這個話題各抒己見。
一般的企業用利益刺激員工，一流的企業用制度凝聚員工。一般的企業管理員工的現在，一流的企業管理員工的未來。
用利益刺激員工，那么當利益消失的時候，員工也就會作鳥獸散；用制度凝聚員工，那么員工就會以主人翁的心態自發工作，與公司站在一個利益整體上。管理員工的現在，員工會因為看不到將來而離開，如果管理好員工的將來，很少有員工會冒險離開，放棄唾手可得的未來從零做起。
這就是企業管理的奧秘。
但知道并不等于做到，做到并不等于做好，如何分好一個企業的利益蛋糕，是個技術活，很多老板們都徘徊在門外而不得入。究其原因，大多是因為不會平衡“績效”的關鍵。
杰克。韋爾奇被譽為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業家”，美國通用電氣公司（GE）也因此成為世人皆知的明星企業，而韋爾奇在對通用電氣進行管理時所采用的一些方法，至今仍是諸多知名企業家所效仿的管理模式。
韋爾奇一直在公司管理中堅持的就是“績效”這個概念。
3月9日，新鄭林溪灣，來自各行業的企業掌門圍繞“績效”這個讓自己或糾結或得意的話題，展開了一場思想上的碰撞。
績效管理：汽車座椅上的安全帶
有人風趣地把績效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它。
網絡名人、鄭州信佑科技有限公司董事長兼CEO梁春華在會議開始前，向各位企業家分享了自己的困惑。他告訴大家，因為自己并不是管理科班出身，對這方面知識也不是十分了解，因此在自己創業的過程中，遇到了許多困擾。
梁春華表示，自己白手起家創業，曾經有一大群朋友互相幫忙扶持，但是當企業粗具規模時，問題就來了，曾經一起共患難的朋友無法同富貴，在利益分配上起了爭執，第一次創業不歡而散。第二次創業，他吸取了教訓，利益分配的問題解決了，但是由于自己太過看重人情、輕制度的習慣，經常鬧出錢不少花，但是人沒留住的尷尬局面。
他希望通過這次活動，能夠在績效管理方面得到學習。
同樣是80后企業家，河南省飛鳳文化傳播有限公司董事長岳鵬飛也有一樣的困擾，與梁春華不同的是，岳鵬飛是海歸派代表，異國留學的經歷，讓他在管理方式上更傾向于西方的“朋友式管理”。公司創業時，他由于對第一批員工太過友善，不懂得用制度進行懲戒約束，慣壞了許多人，結果造成了在很長時間內公司人員眾多卻“無人可用”的尷尬，幾乎所有的事情都要靠自己處理。
經濟視點報社長路明表示，當老板很痛苦的時候，員工就會很幸福，因為大多數的事情都讓老板做了，員工就會變得清閑，無所事事；而當老板幸福的時候，員工則會很痛苦，這是因為有一套完善的流程制度在監督員工進行工作，并且有一套嚴格的考評體系與員工的薪酬制度掛鉤，員工無法偷懶，老板則就不需要分心。
新公司有新公司的困擾，大企業也有大企業的煩憂。鄭州萬特電氣有限公司董事長董生懷表示，他的公司于1999年成立，已經有13個年頭，將近有240個員工，年銷售達到一個多億。董生懷告訴大家，自己是技術出身，主要精力一直放在提升產品和技術方面，沒有過多深入研究管理機制，很少關注管理成本，但是從前年開始，公司出現了營業額不斷攀升、利潤卻持續下降的問題，經過長時間琢磨，董生懷發現很多不必要的人力成本占去很大比重，因此他逐漸開始重視管理，并開始學習績效管理機制。
績效管理的關鍵：區別對待
博思人才網CEO李金保認為，企業績效管理成功的關鍵，就在于區別對待。
就像足球一樣，十一個人都在場上踢，但是每個人分工不一樣，拿的錢也不同。在一些情況下，一個球員的薪資相當于其他所有球員薪資的總和。原因就在于這個球員有著其他球員無法比擬的核心競爭力，其貢獻和價值與那些普通球員存在著巨大的差異。
這種管理方法與杰克。韋爾奇的管理思想不謀而合。韋爾奇就是通過區別對待的方法，把最優秀人才放到各級領導崗位，同時淘汰不合格的管理人員，造就了一支全明星管理團隊，也造就了當時的GE.
韋爾奇把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類。A類員工激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見，不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。B類員工是公司的主體。C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。針對不同類別的員工，實行有差別的獎勵制度。獎勵制度包括調整工資、分發股票期權以及職務晉升機會。A類員工得到的獎勵一般是B類的兩三倍。至于C類員工，則什么獎勵也得不到。獎勵制度的改革使員工更加關注整個公司的發展，推動了員工分享理念的形成。
李金保表示，無論員工還是企業，都期望自己的文化是公平公正的，這種公平公正和區別對待并不矛盾。但國內很多企業在追求公平公正的時候，往往從資歷、等級等方面去考慮，而忽略了真正核心的東西——“績效”。
因此，李金保認為，企業應從員工為企業創造的貢獻和價值出發進行績效考核，而非從等級、資歷乃至于所謂的能力出發而非客觀的效益結果出發去追求所謂的公平公正。
在河南東方丹妮飲食有限公司董事長丹紅看來，績效管理隨著管理對象的變更，也要有所發展。她表示，過去企業管理，主要是靠員工的自發，大多是通過嚴厲的管理壓制員工個性。而現在成長起來的80、90后主體，有著強烈的自主需求，因此管理起來更需要人性化，要主動適應這些年輕人，轉變管理結構和管理模式，衡量績效平衡。
績效管理秘訣：有的放矢、抓好主線
董生懷認為，企業績效管理的秘訣在于“模糊管理+精確管理”。用他的話來說，就是“有的放矢，但要抓好主線。”
河南大亞投資控股（集團）有限公司執行總裁馬曉麗表示，在績效管理中，有兩個方面很重要。一是用人所長，把合適的人放在合適的位置上，這些人會為公司提升績效。二是在制度的基礎上注意靈活操作，不要流于刻板。
為此，馬曉麗給出了自己的觀點。她認為，作為企業的老板，應該舍棄一部分利益，給員工讓利，刺激員工的能動性，同時做好監督，保證能夠定期實現收益。
經濟視點報社社長路明對此表示認同。路明稱，既然要實現績效管理，肯定要通過薪酬來刺激員工為企業工作。在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過一切方式獎勵他們，讓員工感覺到自己的貢獻看得見、摸得著、還能數清，增強員工的成就感、自豪感和自信心。
路明表示，在設定績效考核制度時，要明確四個原則：人員明確；目標明確；工作標準明確；考核態度要明確。只有做到這幾個標準，考核制度才有意義。他同時認為，凡是能考核的、必須量化。不能量化的，就不做考核。
山西喬東家餐飲連鎖機構董事長王邦杰表示，績效管理的關鍵在于對制度的堅持。他認為，如果企業離開制度去考核結果，就有可能導向員工為了結果可以不擇手段。通過制度來制約過程，就可以把問題解決和消滅在過程之中，而不是到企業年終考核時，發現問題再去懲罰員工，引導管理者的管理由事后管理轉變為事前管理，由“消防”隊長轉變為“防火”隊長。