怎樣讓績效考核不走樣
也許是因為企業沒有一個明確的戰略目標，也許是因為管理人員錯誤地認為績效考核就是對員工工作結果的考查評定，也許員工認為績效考核就是企業要對其降職減薪的手段……于是，績效考核在執行中走了樣。
看看你的企業在績效考核執行中出現過這樣的問題嗎——
★認為績效考核不好做，搞不好還得罪人，出力不討好。于是，即使在平時發現了問題，甚至對一些員工的工作狀況很不滿意，而真正在紙上做評定時，所有的人員考核結果幾乎都是優良。結果造成績效考核流于形式，不見效果。
★沒有實行績效考核的時候企業內部員工之間的關系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實施績效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業的整體利益出發，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施手援助，而是坐觀其亂。
★干得多、錯得多、扣得多，使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。
★跨部門的多個崗位協同完成的工作，獎罰不分明，甚至只獎最一線的、能直接帶來效益的部門員工，使得其他部門員工牢騷滿腹，心存不滿。
……
這一大堆的問題怎么解決?績效考核如何才能發揮真正的功效?
摘掉“認認真真走形式”的帽子
人力資源管理界對國有企業的績效考評有七個字的評價，我覺得非常貼切，叫做“認認真真走形式”。
實際上，不僅僅是國有企業，目前，我國的大多企業的績效考評都存在這個問題，企業的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終的結果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價。
為什么會“走形式”
仔細考察企業的績效考評，你會發現，之所以會有這樣的結果，是有其原因的，這里我們做一下簡單的分析。
原因之一：宣傳貫徹不到位
通常，企業在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳，并沒有把績效考評的真正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數人掌握，絕大多數包括一些直線經理并不真正清楚企業實施績效考評會給自己帶來什么樣的改變。
在他們看來，這也許只是企業控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職、減薪、解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心理，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。
這也促成了一些直線經理對績效考評采取抵制的態度，不要說執行，根本從內心就排斥，更無從談什么執行和發展。這種狀態最終導致績效考評流于形式，員工漠不關心，直線經理也只是應付了事，像完成作業一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。
當然，最后在匯總這些考評表的時候，你會發現，直線經理一般都會息事寧人地給所有的員工打高分，因為他們不愿意為這些在他們看來摸不著頭腦的事情開罪任何人。
原因之二：缺乏績效目標
許多企業的績效考評只有用到的時候才被人提出，如若在平時，才沒有人去關心呢。比如當企業準備調整薪資，準備變動職位、裁員的時候，績效考評表就會被人力資源部從一大堆的文件中翻出來，復印下發，規定時間上交。
當這個時候，那些平時總是很忙的直線經理也不得不坐下來，對著一大摞考評表發呆，請注意，他們是在想究竟該給這個員工打多少分，如果給這個員工打這些分，那么給另外的員工打多少呢?所以他們發呆并不代表他們就沒有思維，相反，他們正思維活躍地在員工之間找平衡，因為他們太缺乏依據了，所以他們必須在這個時候多浪費一些腦細胞，以保證他們所做的考評讓人力資源部滿意，也讓每個員工都滿意，這實在有些難為他們了。
沒有明確的績效目標，員工就無法準確把握自己該如何表現，該在哪些方面做更多的努力，沒有績效目標，績效考評就沒有相應的標準，也因此在實際績效考評的時候無從下手。
原因之三：缺乏過程的溝通
溝通是績效管理的關鍵詞之一。實際上，績效管理就是經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理和員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續不斷的溝通。
但是，我們現在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業也沒有促使直線經理對員工進行績效反饋，這也給了直線經理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務就了事，這樣做能不流于形式?
原因之四：缺乏業績記錄
習慣于慣性管理的經理們根本沒有意識也不愿意去為員工建立業績檔案，只是習慣于那一套他們已經演練多年的套路，忙于完成上級任務的他們疏忽了員工的業績管理，沒有形成必要的檔案記錄。這就使得他們在對員工實施績效考評的時候感覺無從下手，無法準確地就每個員工的實際情況做出準確的評價。
“走形式”害人不淺
這里引用一個案例，看看流于形式的績效考評的危害。
B公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現如何優秀，而企業如何無情，自己被辭退又是如何冤枉，說了自己一大堆好話，企業一大堆不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并深入企業進行調查。
但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎?這個企業的績效管理做得完善嗎?經理們做得稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。
顯然，這個企業是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司、欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
在GE，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將被警告甚至遭辭退，因為GE需要的是能幫助員工提高績效、有能力且品德優秀的經理，而不是弄虛作假。
所以，就此看來，為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。
對于有問題的員工，韋爾奇的“誠實的殘忍”值得借鑒。在GE，如果一個員工表現不盡如人意，他將被及時告知。GE將再給他幾次機會，并告訴他如何改進才是受歡迎的。如果還不能達到企業的要求，他將被辭退，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業已做到仁至義盡而你還不能達到要求的話，你也只有被解雇了，畢竟企業給過你改正的機會，況且企業不養閑人、庸人。