基于戰略的崗位績效考核管理體系應用研究
我國對績效考核管理的研究和應用不如西方那么早，那么成熟，但隨著績效考核管理對企業價值創造和競爭力提升的作用日益增強，越來越受到企業界和理論界的重視。為了對我國企業績效考核管理現狀做一個更加深入的了解，某著名管理咨詢公司歷時一年，對來自全國范圍內各個不同行業、不同性質的150多家有代表性的企業進行了問卷調查，在調查分析報告中比較真實地反映了我國企業績效考核管理現狀。
報告結果顯示：（1）目標管理（MBO）和關鍵績效指標（KPI）體系是現時我國企業最常用的績效管理工具，平衡計分卡（BSC）也有企業應用，但比例較低。（2）大部分接受調查的人員認為其公司的績效管理系統只屬一般或不滿意，只有4%的高層管理人員、4.5%的中層管理人員以及0.7%的人力資源管理人員對本企業的績效管理系統很滿意。（3）接受調查的員工大部分認為公司現時的績效管理系統是模糊的、零散的、不成體系的，并且執行力度非常有限，沒有發揮出績效管理應有的作用。（4）接受調查的員工大部分認為績效評估的結果主要是用來發放獎金、調整薪資、調整職位以及作為解聘的依據。很少用于職業生涯規劃、員工能力開發以及企業戰略反饋。
鑒于此，我們研究和實踐符合企業長期成長、能促使業績持續提升的戰略績效管理體系有非常迫切的需要。隨著企業管理逐漸從面向流程、面向業務到面向績效的管理模式過渡，績效管理模式的創新問題已經成為企業管理者探索的重點。企業管理的需求促進了管理理論及工具的發展，一些新的績效管理理論和工具不斷出現，其中我們提出了基于戰略的“崗位績效”管理。
一、“崗位績效”管理理論依據
所謂“崗位績效”管理，就是以戰略績效管理為主線，以崗位勝任能力為重點，以績效考核與薪酬分配為核心，把員工的收入與崗位、能力、業績與企業效益緊密聯系在一起，暢通員工職業發展通道，健全激勵與約束機制，最終使員工與企業共同成長、科學發展。
民爆公司“崗位績效”管理體系建設工作就是以績效管理運行模式為依據，以員工崗位勝任能力素質模型研究為基礎，通過崗位分析與評價，完成崗位任職資格體系與崗位價值體系，設計員工職業生涯發展晉升通道，引入KPI績效考核和基于職能的薪酬體系，完善崗位績效薪酬管理，健全激勵與約束機制，再導入基于BSC的戰略績效管理體系，最終建立具有企業特色的以“崗位績效”為核心的管理體系。
“崗位績效”管理體系建設是一個創新性的系統工程，既包括公司崗位管理制度改革，也包括員工績效管理體系與薪酬管理體系的建立，這三個方面相輔相成。我們以這三個方面工作為依托，全面致力于員工激勵與約束機制的完善及管理體制的改革。
二、問題的提出
1.企業簡介
西安慶華民用爆破器材股份有限公司是中國兵器工業集團公司所屬大型定點骨干民用爆破器材生產企業。是我國首批取得工業和信息部核發生產許可證、具有年產工業雷管2.7億發能力的全國最大的工業雷管科研、生產基地。
近年來，公司緊抓歷史機遇，加快發展步伐，取得歷史性突破。主要經營指標保持高位增長，內外貿市場格局日趨穩固，核心競爭力不斷增強，公司已步入了跨越式發展階段。面對新形勢，公司以“做國內領先企業，創世界知名品牌”為戰略愿景，以“規范、進取、誠信、和諧”為經營理念，以卓越的效率和無限創新的精神，聚集人才，不斷發展，帶領中國民爆品牌走向世界。
2.存在的問題及改進的方向
在“十一五”期間，西安慶華民爆公司科研、生產、經營均取得跨越式發展，各項基礎管理水平得到一定提升。然而隨著經濟全球化進程加快及企業集團化發展的加速，公司在快速發展過程中面臨著巨大的管理挑戰。傳統的管理體制與現代企業制度的交織，揮之不去的老舊管理思維總是不斷的阻滯著現代管理理念的植入。由此帶來的企業發展過程中的不協調，逐漸上升為阻礙企業發展的主要矛盾。
主要表現為以下幾種現象：一是企業的整體管理水平及理念不夠先進，現有的管理體系難以支持管理“橫”到“邊”，“縱”到“底”的目標；二是企業文化與價值觀無法有效植入員工思想中，行為導向作用不明顯；三是員工職業生涯發展通道不暢通，員工只能通過擠入領導崗位才能獲得較高收入性回報，造成“管理獨木橋”；四是員工崗位績效目標與公司戰略目標結合不緊密，績效考核指標設置導向不明，執行力度不夠，容易流于形式；五是績效考核與薪酬管理體系運行關聯不緊密，個人貢獻與報酬不匹配，薪酬缺乏必然的合理的性；六是激勵與約束機制不夠健全，員工成就感不強或價值不能充分體現，人才流失情況嚴重；七是人力資源戰略規劃缺乏可靠的數據支撐，識才用才主觀性較大；八是各管理口的專業管理表象看似體系完整，但多呈現為單打獨斗互不關聯，從而整體弱化了企業的管理能力。
這些現象的存在已經逐漸成為企業科學發展的瓶頸問題，導致企業人力資源活力不足和競爭力不強，尤其是企業在實現吸引人才、留住人才、培養人才、用好人才方面，以及最大限度發揮每名員工積極性與創造性方面存在困難，更已經成為阻礙企業科學發展、提升市場地位的重大障礙。
為此，銳意進取的公司經營層站在圍繞企業發展戰略定位、完成核心使命的高度，努力思考，積極探索，研究解決問題之路，于2009年下半年提出開展“崗位績效管理體系建設”管理創新項目。
三、“崗位績效”管理體系建設工作的實施
“崗位績效”管理體系建設項目總體目標是以“崗位績效”管理體系為主線，借助政策引導、事業激勵、利益驅動和有序競爭，逐步形成人才規劃、人才培養、人才選拔、人才使用等互相配套的視野寬、渠道廣、舞臺大、層次深的人力資源管理新機制。該體系的成功建立與運行對公司實現戰略遠景起著至關重要的作用，是公司建立現代企業制度繼續深化管理體制改革，經營管理水平跨越式提高的一項戰略舉措。
“崗位績效”管理體系建設是一個周期較長的系統工程，在體系建設工作過程中把它分為五個階段：
1.研討階段（2009.6-2010.3）
由于“崗位績效”的概念源自于“績效管理”和“職能薪酬”的交合延伸，其主要內涵意在突出對“崗位”的績效管理，形成完整的一套管理體系。因此首次開展“崗位績效”管理體系建設，沒有成熟的經驗和參照的樣板，對于這個涉及公司及全體員工利益并變革管理體制的新事物，公司各層級人員在理解和實踐過程中出現許多偏差、無效或重復工作，甚至部分領導及員工出現抵觸的思想及行為。該階段處于摸索及統一認識階段。首先，在公司領導的高度重視及親自宣講下，通過幾個月的討論與學習，各級領導干部對公司開展崗位績效管理體系建設的重要意義統一認識。其次，通過問卷調查及訪談，收集各級人員對該工作的相關建議及意見，為下一階段開展體系建設方案做好準備。其三，由人力資源部組織完成各單位完成崗位梳理，并推進崗位描述工作，設計完成崗位職級晉升通道：管理崗位職級設置為業務助理、業務員、業務主辦、業務主管、經理助理；技術崗位職級設置為技術助理、技術員、項目工程師、副主任工程師、主任工程師；技能崗位職級設置初級工、中級工、高級工、技師、高級技師。
2.準備階段（2010.3-2011.3）
2010年公司“崗位績效管理體系建設”管理創新項目正式立項，由人力資源部承擔。該年度主要成果是完成重點單位“崗位績效”管理試點運行、管理技術崗位評價及崗位勝任能力素質模型研究工作，并開展全體管理技術人員崗位晉級評價工作。具體如下：
（1）營銷、安全管理人員崗位績效管理試點運行。為有效驗證公司“崗位績效”管理體系建設思路的準確性，及時收集體系建設過程中可能出現的問題及困難，以營銷、安全管理這兩個典型崗位為突破口，通過小范圍實踐及經驗的積累，努力完善員工職業發展通道、崗位績效考核與薪酬分配之間的邏輯關系，為下一階段推進體系建設工作提供參考依據。
（2）完成公司業務流程重新梳理及崗位設置，確定管理、技術崗位定崗定員。對公司管理、技術崗位設置與現在崗人員情況進行調研，對個崗位的崗位職責與業務量進行分析，完成新增崗位的名稱及定員調整，確定公司管理技術崗位定崗和定員，完成《崗位說明書》。
（3）組織開展公司管理、技術崗位評價工作。目前公司實行崗位績效工資制，其中崗位工資占員工工資總額的主要部分，如何科學、客觀、精確地測評崗位的相對價值對實現組織內部公平與外部競爭力尤為重要。公司成立崗位評價專家組，以崗位職責、知識技能、勞動強度和工作條件這四大指標共18個評價要素為依據，完成公司管理、技術崗位的基于“要素計點法”的崗位評價工作。根據評價結果按比例分布確定A、B、C檔崗位和各崗位的職級設置。
（4）修訂崗位績效薪酬二級分配辦法，確定各崗位初始薪級與薪點。通過崗位評價，確定崗位相對價值體系，將崗位分成了A、B、C三個檔級，根據檔級確定各崗位劃分五、四或三個職級，暢通員工職業生涯發展通道，所有檔次崗位的全部職級一一對應18個薪級，每職級分5檔薪級，形成每個崗位的職級與薪級上升下降通道。
（5）開展崗位勝任能力素質模型研究，建立《管理、技術崗位勝任能力指標庫》，編制《管理、技術崗位勝任能力知識培訓大綱》。為明確崗位上崗或晉級的基本條件，進一步衡量人崗匹配程度，為公司今后的人才招聘、競聘選拔、績效考核、職級晉升和培訓標準制定提供可靠的依據，開展崗位勝任能力素質模型研究，從工作能力、崗位知識及職業素養三個維度編制完成各崗位的《勝任能力素質模型指標庫》。而《培訓大綱》是依據各崗位勝任能力素質模型指標庫所提煉出來的崗位所應掌握的相關知識，作為學習與掌握勝任該崗位所應知應會知識點的指導，是建立健全員工培訓管理體系的重要組成部分，更是“崗位績效”管理體系的重要支柱。
（6）完成公司管理、技術崗位申報、崗位勝任能力培訓及取證考試，組織開展管理技術崗位晉級評價工作。在完成全體員工的管理、技術崗位申報及篩選工作后，依據《培訓大綱》組織完成崗位專業知識培訓及綜合知識培訓，并開展崗位勝任能力取證考試。通過完成管理、技術崗位勝任能力取證及后備人員篩選，2010年年底，全面組織開展管理、技術崗位人員的崗位晉級評價工作。晉級評價工作依據《崗位勝任能力素質模型指標庫》，考察管理、技術崗位及后備人員的崗位知識、工作能力、職業素養以及工作業績四個要素，進行員工崗位晉級評價工作。
3.實施階段（2011.3-2012.1）
該階段重點工作是全面推進管理、技術崗位績效管理實施工作，推行配套的崗位績效考核管理及薪酬管理制度，建立崗位職級晉升評價制度，同時在管理、技術崗位有效運行的基礎上，推進技能人員崗位績效管理體系建設工作。具體如下：
（1）管理、技術崗位及后備人員定崗定級工作。依據《管理、技術人員崗位晉級評價實施方案》，匯總四個要素總成績，全面完成員工崗位晉級評價工作，確定各崗位聘用人員及崗位職級。
（2）實施崗位績效管理體系核心制度。在完成管理、技術人員《崗位績效考核管理辦法》及《崗位績效薪酬二級分配實施辦法》兩個核心制度的下發、宣貫及推廣工作之后，組織各單位完成《崗位績效考核與薪酬二級分配實施細則》的編制，并開始試運行崗位績效管理。通過收集試運行過程中員工對績效考核實施工作的建議和意見，為后期持續的改進和完善提供依據。
（3）啟動班組長崗位績效管理體系建設工作。為探索技能人員崗位績效管理體系建設方法，以班組長隊伍建設為試點，結合管理、技術崗位人員晉級評價的經驗，班組長崗位晉升渠道，通過崗位勝任能力、工作能力及職業素養評價，完成班組長及后備人員定崗、定級工作。
（4）全面推進技能人員崗位績效管理體系建設。在班組長隊伍建設工作的經驗，全力推進技能人員崗位績效管理體系建設工作。為統一思路及認識，依據公司各單位生產、管理實際，下發《技能人員崗位績效管理體系建設指導意見》，保障體系建設工作的順利進行。
4.發展階段（2012.1-2012.12）
“崗位績效”管理體系建設發展階段遵循以下思路：以公司“十二五”發展規劃來指導整體“崗位績效”管理體系的建立和健全；以公司階段性的發展目標來指導“崗位績效”管理指標的設立及完善；以公司年度工作部署來指導月度、季度、年度的崗位績效管理工作。自上而下的將公司各項計劃指標和工作任務進行層層分解、層層考核，使公司的發展目標落實到各個管理層及各個崗位，使各崗位、各層級單位的工作任務和工作業績與公司的整體發展目標緊密相連。
5.成熟階段（2013年及以后）
“崗位績效”管理體系建設進入成熟階段及未來發展中，將專注于建立健全基于戰略的績效管理體系�；趹鹇缘目冃Ч芾眢w系是以企業戰略為核心的，通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面相應績效指標的設計與分解，以及績效考核與激勵，將企業戰略在企業各個層面進行層層落實，形成源于戰略并以戰略為核心的績效管理體系，將戰略轉化為可以衡量的指標，使企業各業務單元都能夠緊密圍繞戰略展開活動，從而實現績效考核與績效改進，以及戰略實施與戰略修正的不斷循環，最終完成企業戰略任務。針對企業經營管理現狀，為從根本上改善企業的績效管理，有必要學習和引進國外先進的戰略績效管理方法。因此，在推進“崗位績效”管理實踐中，必須做進一步研究，以爭取探索出行業性的標準模式，從而更有效的實踐和創新基于戰略的績效管理體系，實現“做國內領先企業，創世界知名品牌”的戰略愿景。
四、預期產生的效果
在正式運行“崗位績效”管理過程中，持續用正確的理念對員工進行引導，使員工充分認識到，“崗位績效”管理是把員工當成組織中最具活力、最具能動性和創造性的元素，通過開展“崗位績效”管理來直觀地評價員工業績，更加準確地展現員工的業績、能力、工作態度以及未來發展潛力，公平、公正地實行獎優罰劣，促使員工主動提高自身素質，認真履行崗位職責，達到促進人才更好更快成長、推動公司經營管理水平不斷提高的目標。
成功推行“崗位績效”管理，將實現以下目標：（1）暢通員工發展渠道，正確引導員工核心價值觀，通過不斷提升崗位勝任国产高潮无套免费视频_久久九九兔免费精品6_99精品热6080YY久久_国产91久久久久久无码