筆者為某企業提供咨詢時，就強制分布與各部門經理進行深入地討論，最終放棄了強制分布。給每個部門一個獎金盤子(部門獎金盤子受部門績效影響)，由部門經理自行分配。如果在某考核周期，大家干得多差不多，進行平均分配也可以;如果某考核周期，可以分出優劣，則獎優罰劣。
1、什么是績效和績效管理?
績：成績、成果;效：效率。綜合起來，績效就是成果和效率。在企業中，管理者和員工每天都在努力工作;但是，工作的結果怎么樣?效率又怎么樣?在很多情況下，工作很忙并不意味著能產生好的成果，也并不意味著有高的效率，也就是說“做了，但并沒有做到，沒有做好”。
當前，由于快速變化的市場和技術、激烈的競爭、不斷提高的客戶需求，企業的經營管理面臨巨大的挑戰。不僅要求正確的戰略選擇，還必須快速高效地戰略執行。也就是說，組織中的每一個人都必須用正確的方法做正確的事來取得成果和效率，即績效�？冃Ч芾砭褪牵夯诮M織的目標和策略，通過績效計劃、績效指導、績效評估和反饋，確保每一個員工用正確的方法做正確的事來取得組織所期望的績效。
2、如何確定考核周期?
上級對下級的績效指導是在工作中隨時進行的，但正式的績效考核是在一定的周期內只進行一次。那么，如何確定考核周期?
我們可以從多種維度對組織中的職位進行劃分，但是組織中的職位最本質的差異應該是：完成職位本質工作所需要的時間跨度的長短。一般來說，完成職位本質工作所需要的時間跨度越長，該職位的工作難度越大，職位的價值也越高。組織首腦需要考慮組織3-5年的戰略規劃;部門經理需要關注部門的年度規劃;項目經理只需考慮跨越幾個月的項目計劃;項目成員只需關注幾天甚至當天的項目任務。一個人與他的職位之間的真正適配，取決于這個職位時間跨度與這個人潛在能力之間的適應程度。同樣道理，對職位的考核周期也應當與該職位時間跨度一致。
管理者的工作性質是完成工作任務所需的時間跨度較長，影響范圍較大，獨立性較高，自由度較大，對組織的經營管理負有決策責任。對應這樣的特點，對于管理者的績效管理，應該結果導向，采用KPI量化指標，越到高層考核周期相對越長�！渡袝�·舜典》有“三載考績，三考黜陟幽明”之語，也就是說：官員需要三年才能有所成就，因此需要三年后，才能對其進行考核;連續考核三次，九年后就能辨識其昏暗還是智明，然后處罰昏暗者，提拔智明者。如果對管理者，特別是高層管理者的考核周期過于短促，將導致嚴重后果。某大型國有集團企業，對其市級分公司老總進行年考，一旦當年沒有完成任務，立即拿下，導致市級分公司老總為完成當年任務而不擇手段，缺乏長期的戰略規劃和布局，導致公司業務長期徘徊不前。
普通員工的工作性質是完成工作任務所需的時間跨度較短，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容單純，影響范圍較小。對應這樣的特點，對普通員工的績效管理，應該任務導向，多采用定性評價，量化成分少，越到基層考核周期相對越短(可以月考、周考、日考、現場管理的隨時考)。
3、是否一定需要強制分布?
通用前CEO杰克·韋爾奇提出了“活力曲線” (Vitality Curve)的概念，命令各層管理者每年要將自己管理的員工進行嚴格的評估和區分，從而產生20%的明星員工(“A”類)，70%的活力員工(“B”類)以及10%的落后員工(“C”類)。C類員工視其實際表現會得到一到兩年的改進緩沖期，逾期無改進者則被解雇。通過堅定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”，通用在韋爾奇的近20年治期內市值增長30多倍。
“榜樣的力量是無窮的”，現在強制排名或者強制分布已經成為績效考核中理所當然的一個規則。咨詢顧問或者專家學者在演講時振振有詞容易，但每位真正實際管理一群員工的管理者在進行強制分布時卻的確為難：大家干得都不錯，把“C”或者“D”到底給誰?筆者本人也有實際體會。作為項目經理，在季度考核時要將手下的幾位兄弟姐妹分出高低，猶豫幾天后決定將“C”給一位剛畢業的小姑娘。小姑娘工作積極主動，熱情地為大家服務;但畢竟缺乏工作經驗，實際績效不如別人。小姑娘得“C”后，工作積極性受到打擊，時時耍小脾氣。其他兄弟受不了，紛紛找我要求：“下一季度，我得C，你一定要給她A”。于是，下一季度，雖然小姑娘什么都沒干，但我早早地給了她“A”。小姑娘恢復了工作熱情，項目組氣氛又恢復了融洽，項目工作進展順利。
實事求是地講，像通用那樣堅定不移地“不斷裁掉最差的10%的員工”的公司只是少數和另類;畢竟推崇“終生雇傭”的日本企業也成功過。對于大多數企業來說，通過嚴把招聘關和良好培訓來提供員工的整體素質可能是更為穩妥和理智的選擇。