某部門的考核分數比較低，考核部門應該做哪些工作？
首先，要明確考核比較低是不是取得了責任部門的認同。
其次，要考慮責任部門是否知道如何去改善他的考核成績，他的缺點在哪里？他用什么措施可以改善自己的考核成績？不是這樣的結論：把這個指標提高，你的分數就上去了。這個說法是最不得人心的，我們應該告知責任部門，如果你采取這種措施的話，你的這個目標就能夠得到改善，從而考核會提高；或者你可以在這個方面思考下，是不是有什么做的不足的地方，導致這個目標偏低呢？與責任部門一起去提高他的業績，從而使公司和個人受益。總是得不到提高的目標，總是得不到改善的部門，總是被罰款而又窩火的部門領導，其歸宿只有一個：要么被公司炒掉，要么炒掉公司。還有一點，責任部門是否有能力去改善他的業績呢，是不是需要協調資源呢？對于剛開始進行考核的企業，考核之前、之中、之后的溝通渠道都是很重要的。
最后，還要考慮，一些老員工，自身對于公司的貢獻比較大，但苦于自身的因素，不能將自身的成績表現出來，希望的是領導能夠發現他。不過“酒香也怕巷子深”，何況在一個充滿競爭的企業呢？對這類員工，要充分的引導，老員工的工齡、感情、責任本身就是公司的財富，當一個新生事物他不能接受的時候，不妨換種方式，用一種另類的方式去引導，以使老員工也能發光發熱。
5、力度。其實應該放在第一點說的。績效考核本身在企業中的執行力度夠不夠？是作為一項戰略決策呢，還是僅僅作為一項人力資源部門的任務！
績效考核本身沒有錯，錯就錯在執行。執行力高的企業，績效考核可能會抹殺很多人的主人翁意識或者一些企業文化；執行力低的企業，績效考核就成為一種負擔、形勢，成為老板或某些人罰款的工具。新華都集團總裁唐駿說過“中國企業不缺乏文化。
今天首先講西方的管理，西方的管理更不是國際化的管理，我們講到的國際化的管理是先進的管理理念加上本土的文化傳統，這叫國際化的管理。”，很有道理的，不要盲目的去學習西方的管理，而忘掉了祖宗留給我們的寶貴財富，結合自己的特點，做“有中國特色的管理”的先行者。