實施績效考評的前提條件是什么?
首先，是否有正直的責任文化?
首先必須明確績效考評是一種主觀評價，是上司根據自己的觀察對部下在過去一年中各個方面表現的綜合評價，所以上司必須對每一段評價承擔全部責任，擺事實、講道理，讓部下口服心服。部下離職直接影響上司的考評得分，尤其是優秀的員工離職甚至會斷送了上司的職業前程。簽字不是一種權利，而是一種責任，意味著簽字后一旦出現問題由自己承擔責任。作為一個經理人，一定要明白“責權利”的對等，首先是責，其次是權，最后才是利。讓員工快樂工作，讓公司成為員工向往的地方。
其次，是否有動態的崗位職責說明書?
根據某一個崗位與其他部門(職能)的握手關系，把相互承諾寫清楚。普遍存在兩個問題：一是崗位職責是孤立的，只寫了應該干什么，卻沒有寫如何做，何時做，做到什么程度算優秀，更與其他部門無關，即缺乏握手關系;二是崗位職責描述往往是一個部門(職能)的職責，而沒有落實到人，這樣就很難提高執行力，因為每個人都不清楚自己對哪些事情負責，一旦沒有做好，那是部門的事，不是個人的事。
第三，是否有明確的教練定位?
企業是否建立了明確的經理人輔導制度(每周一次，每月一次)，并通過“師傅帶徒弟”的方式，手把手地教部下做事，成為真實反映部下水平和表現的那面鏡子，通過平等的溝通讓部下認清自己，知道自己離“理想中的自己”有多大差距，從而激發員工的上進心。要知道一個員工水平的高低是衡量其上司水平的關鍵，唯有善待部下、善待員工的管理者才是優秀的管理者。所以我們說管理是一種服務，是通過別人把事情做好，要想讓部下積極主動地去做事，并嚴格要求自己，就要把他們“伺候”好。因為上司有“育人”的職責，需要把部下培養成出色的員工。
第四，是否有科學的薪資體系?
如果沒有科學的薪資體系做后盾，績效考評就會失去意義。換句話說，考評的結果必須與每個人的收入直接掛鉤，會決定員工下一年加薪的幅度。這樣才會形成公平的激勵機制，做到獎優罰劣。我們不妨再一次強調一下：管理的真諦到底是什么?那就是把員工的個人利益與公司(部門)的總體利益掛鉤，形成矢量(既有大小又有方向的量)一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本!
第五，是否有職業生涯規劃?
員工入職后是否能看到自己的晉升通道?即如果他努力工作的話，下一個臺階是什么?未來5-10年可以做到什么位置，獲得什么回報?這就是我們所說的個人發展計劃，讓每個人看到未來和希望，知道自己努力會換來什么，知道可以到達的層級是什么。通過不同崗位的級別設置和晉升標準設計，讓員工為了自己盡快晉升而努力爭取得高分。因為得分越高，晉升的速度越快。
第六，是否有配套的培訓體系?
績效考評的結果讓員工看到了差距，那么如何縮小差距，盡快提升自己呢?最有效的方法就是培訓，尤其是以提升員工技能為目的的培訓課程，讓員工掌握做事的方法、流程和工具，而不是很多企業熱衷的那種理念培訓、心態培訓。員工培訓一般分為新員工、老員工、新經理、老經理、公共培訓等多種，要根據不同階段員工的需求，根據行業特點和企業特點進行個性化訂制，從而設計出一套讓員工欣喜的培訓體系。
第七，是否有嚴格的行為規范?
績效考評最可怕的事情就是只看結果，不看過程，一旦企業形成了以結果說話的文化(包括很多企業推崇的狼性文化)，就會走向反面。因為考核標準決定行為方式，一旦員工知道公司是以結果論英雄，那么自然而然的選擇就是不擇手段，不惜代價去換取結果，哪怕那樣做會傷害公司的核心利益。所以為了避免這種現象的發生，公司必須先有完善的職業道德規范(經營業務準則)，即讓員工看到“高壓線”，形成威懾力，知道公司不可逾越的紅線在哪里。
第八，是否有完善的監控體系?
很多企業不是沒有規范的制度，而是有章不循，于是制度成了擺設，只要一個人在公司掌握著一定的資源，有一定的存在價值，就敢跟上司和公司叫板，他知道你拿他沒有辦法，不敢怎么樣。所以要想讓監控體系發揮作用，就要有保障措施，通過內部審計，員工越級申訴制度，防止某些管理者濫用職權。不過制度無情，處理必須有情，也就是說員工一旦觸犯了制度，就要毫不留情地處理，但是處理的方式要溫和。我們常說公司可以辭退一個人，卻不可以否定一個人，這是人性化管理與人情化管理的本質區別。