一、適用對象
適用于企業中的部門經理、人事總監、總經理等中高層管理者。
二、主要用途
對企業常用的幾大績效考核方法做了全面的介紹，幫助企業中的部門經理和人事總監等中高層管理者了解不同考核方法的優缺點，從而選擇適合自己企業的績效考核辦法。
三、分析表
| 考核方法 | 介紹 | 適合的企業 |
| 平衡計分卡（BSC） |
定義：從財務、顧客、內部業務過程、成長四個角度進行評價，根據戰略要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評。
優點： u 考核全面，長期戰略與短期行動聯系起來； u 抽象戰略目標分解成具體可測的指標。 缺點： u 實施成本高、考核難度大、不能有效地考核個人； u 系統龐大，短期很難體現對戰略的推動作用。 |
發展成熟、大中型的、具有很好執行力文化的跨國企業。 |
| 關鍵指標考核（ＫＰＩ） |
定義：將企業的戰略目標分解為可操作、可衡量的關鍵指標，評估員工對關鍵指標的完成情況，考核員工。
優點： u 目標明確，有利于公司戰略目標的實現u 量化管理、評價客觀、組織利益與個人利益一致。 缺點： u 指標設計難度大、考核成本高、過程復雜； u 不適合職能性及績效周期較長的崗位； u 彈性小，容易誤入機械的考核方式。 |
創業期或發展期、有戰略規劃或年度目標的民企或外企 |
| ３６０度考核 |
定義：綜合員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對其的評價，判斷員工的績效。 優點： u 避免個人偏見、反饋信息全面； u 員工高度參與，容易接受考核結果； 缺點： u 協調多人進行考核成本高； u 對所有員工進行考核培訓工作難度大； u 容易流于形式，淪為“人緣考核”。 |
發展期或成熟期的、以績效為導向的中小型民企。 |
| 目標管理法（ＭＢＯ） |
定義：下級與上司共同制定績效目標，定期檢查目標完成情況的一種管理方式。
優點： u 易操作、考核成本較低、短期效果明顯u 有利于內部交流與合作。 缺點： u 過分注重結果而忽略過程控制； u 設定的目標基本是短期目標，忽視了長期目標。 |
發展期或創業期的中小型民企、外企。 |
| 主管述職評價法 |
定義：由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況反映在報告內的一種考核方法。
優點： u 定期對工作進行述職，能夠檢討工作得失； u 比較民主。 缺點： u 考核方法單一、主觀性較強； u 不能精確反映出被考核者的工作質量狀況； |
發展期或成熟期企業中的中、高層管理崗位。 |
| 交替排序法 |
定義：從員工中挑出 “最好的”與“最差的”，再挑選出“第二好的”與“第二差的”，依次進行，以優劣排序作為績效考核的結果。
優點： u 簡單易用； u 結果一目了然。 缺點： u 嚴格的名次界定給員工造成不好的印象。 |
勞動密集性企業及對考核要求不高的企業。 |